Pequenos gestos que fazem diferenças em grandes líderes.
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Líderes informais: eles querem e podem ajudar na Comunicação Interna
Este post é do nosso ex-calouro e atual amigo de profissão Aurélio Martins Favarin. Relações Públicas e especialista em Gestão da Comunicação Organizacional, ambos pela Universidade Estadual de Londrina (UEL), o profissional Aurélio Martins Favarin é Analista de Comunicação da Embrapa Solos do Rio de Janeiro, colunista do Nós da Comunicação e gerenciador/criador do blog TCC Comunicação.
por: @aureliofavarin
Nós, profissionais de Relações Públicas (e outras habilitações em comunicação), devemos beber de muitas fontes teóricas para atuarmos, tendo em vista que lidamos com o ser humano e suas complexas relações com o mundo que o cerca. Para a temática deste artigo, focado em como os líderes informais podem ajudar na comunicação interna, vale a pena frisar a filosofia e a administração.Na filosofia, o francês Michel Foucault elucida sobre o que motiva as relações humanas. Utilizado amplamente em cursos de direito, o autor analisou, em especial na obra “Microfísica do Poder”, a presença do poder na humanidade. Segundo ele, todos os relacionamentos implicam em alguma relação de poder, ou seja, ele pode estar presente tanto em uma ordem dada por um chefe como, também, no fato de um dos membros de uma equipe ser mais “ouvido” do que os outros.
Indo para o campo da administração, a liderança em si é estudada há muito tempo pela área. Em trabalho realizado na graduação junto com os amigos Gabriel Moreno Mathias e Thiago Shoiti Iida (LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO: A ATUAÇÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS JUNTO ÀS LIDERANÇAS ADMINISTRATIVAS EM ORGANIZAÇÕES), verificamos diversas definições sobre liderança, divididas em dois campos distintos: liderança formal e liderança informal. A primeira diz respeito ao poder presente em um cargo instituído, formal, e a segunda tem relação com a credibilidade ou algum outro sentimento humano que faça com que uma pessoa tenha um “prestígio” maior dentro de um grupo, o que garante uma maior penetrabilidade (vale a pena ler mais em "Liderança informal: boa ou ruim?").
Será que a penetrabilidade e o prestígio dos líderes informais não devem ser considerados pela área de comunicação? De que forma estes aspectos podem ser importantes? Eu me fiz estas perguntas diversas vezes há pouco mais de um ano, antes de auxiliar na implementação do Núcleo de Comunicação Interna (NCI) em uma empresa onde trabalhei.
A primeira pergunta é facilmente respondida, tendo em vista que prestígio e penetrabilidade são fatores geralmente positivos quando falamos em comunicação. A segunda pode sugerir, a priori, a utilização destas características para a disseminação de conteúdos. No entanto, pensamos exatamente na direção contrária e nos deparamos com outra questão: por que o prestígio e a penetrabilidade dos líderes informais não podem nos ajudar a entender o que os empregados pensam? Afinal de contas, seria uma forma (relativamente simples) de realizar um acompanhamento constante sobre a opinião dos funcionários.
A partir da decisão de seguir em frente, nos deparamos com um grande desafio metodológico para colocar em prática a nossa proposta: como identificar os líderes informais na empresa e conseguir levá-los a participarem do NCI? Afinal de contas, a participação não fazia parte do trabalho e as atividades não deixariam de surgir. Pensando no fato de que os funcionários trabalhariam normalmente, participando das reuniões mensais do Núcleo de Comunicação Interna, bem como dos exercícios críticos e reflexivos sobre os veículos internos, consideramos estes obstáculos como uma “peneira de líderes informais” – vale considerar que os líderes informais geralmente fazem mais do que precisam e são muito comprometidos.
Realizávamos reuniões mensalmente e o grupo, que no início era composto por nove pessoas, ganhou mais adeptos com o passar do tempo, chegando a 12 depois de 8 meses. Além do acompanhamento mensal e da facilidade em definir pautas mais assertivas, vale frisar que os assuntos discutidos facilitaram na elaboração do questionário a ser aplicado na pesquisa anual de comunicação com todos os funcionários.
Os líderes informais detêm um poder enorme em mãos e nós, Relações Públicas, devemos pensar em representatividade de grupos além dos cargos formais existentes em uma organização. Tem muita gente dentro das empresas e instituições disposta a falar. Nosso trabalho pode ficar muito mais fácil se estivermos dispostos a ouvir.
Nós, do blog Ser.RP pergutamos: e você, profissional de Comunicação, reconhece a importância dos líderes informais? E mais, está disposto à ouví-los? Conte-nos como.
Complementado o post, para inspiração... Abaixo está um dos vídeos da campanha "Lead India" criada pelo jornal The Times of India (TOI) para as comemorações dos 60 anos da independência da Índia. Essa campanha surgiu com o intuito de encontrar escondido, na imensa população indiana, um novo líder capaz de dar voz às necessidades do povo e transformar o país.
O vídeo foi feito pelo escritório indiano da gigante multinacional de publicidade JWT, em Mumbai.
Esperamos que gostem.
Abraços...
Existe liderança coercitiva para fins positivos?
Imagino que alguns estejam pensando: que tipo de discussão é essa?
Tenho, há alguns meses, me questionado sobre a figura de um pesquisador alternativo, atuante em um misto de “pesquisa observante” e “pesquisa participante”. Além desse questionamento, pergunto-me também sobre a figura da liderança.
Isso decorreu de uma solicitação a mim feita: criar um plano de comunicação que viabilize ações integradas entre as áreas e, proporcione um ambiente horizontalizado, com foco no fomento de uma equipe de alto desempenho.
Esta solicitação significou para mim, o RP e pesquisador, trabalhar, (con)viver no grupo escolhido, a fim de elaborar perspectivas e experimentar ações que possibilitassem a efetiva criação desde plano: coerente à realidade e passível de realização.
Deste então, meu objeto tem sido um agrupamento de 40 pessoas de uma instituição privada e sem fins lucrativos, na qual quatro pessoas ocupam a figura de chefia na esfera tática e uma na esfera estratégica.
Apenas para nos situarmos... Segundo Saperas apud Peruzzo (1998, p. 163), a pesquisa observante “é um tipo de pesquisa que consiste na observação participativa de segmentos de processo de comunicação (...) com a finalidade de descobrir os comportamentos (...)”. E, conforme Gajardo (1986, p.47) a pesquisa participante aponta para a “promoção da produção coletiva de conhecimentos (...) e estabelecimento de relações entre problemas individuais e coletivos, funcionais e estruturais, como parte da busca de soluções conjuntas para os problemas enfrentados."
Enfim, inserido no contexto do agrupamento, o título deste post vem latejando minhas ideias e ideais.
Uma pesquisa realizada pela Trabalhando.com mostra que o bom ambiente de trabalho é mais importante para 52% dos entrevistados, ficando à frente de oportunidades de promoção (22%) e salário (14%). Mas o que é um bom ambiente de trabalho?
Acredito que um bom ambiente de trabalho seja aquele que se encaixa ao perfil de quem nele trabalha. Correto? Então, em um bom ambiente de trabalho os profissionais têm a capacidade de lidar com suas responsabilidades, contratempos e eventuais transtornos de forma a não sobrecarregar o clima. Certo?
Somado a isso, outra pesquisa, realizada na última década pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) em diversos países desenvolvidos, identificou distúrbios da saúde mental relacionados com as condições de trabalho em países como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. OIT e Organização Mundial da Saúde não são muito otimistas em relação às próximas décadas, prevendo um “mal estar na globalização”, com predomínio de depressões, angústias e outros danos psíquicos, relacionados às novas políticas de gestão na organização do trabalho.
Aqui inserimos a figura do líder. Ele, o líder, é o norteador do clima, do bom ambiente de trabalho. É nele que os funcionários se espelham (ou deveriam), ou ainda, pela relação com ele, a equipe se engaja em prol da realização de um objetivo; quando não, desestimulada, reage desfavoravelmente à realização deste.
E se esse líder for coercitivo? Compreende-se por coerção a ação de compelir alguém a fazer ou não fazer uma coisa. Usar de compulsória com a pessoa, obrigando-a a fazer ou não fazer uma coisa. Pesado, não?
Cabe observar que existe uma linha tênue entre assédio moral e liderança coercitiva. O assédio moral é um risco invisível, porém concreto. Não é um evento isolado. É uma ação intencional, sistemática, dirigida a uma ou mais pessoas, que ocorre durante dias ou meses, com a intenção deliberada de degradá-las em relação às suas condições de trabalho, durante o exercício das suas funções. É uma exposição constrangedora e humilhante conforme afirma a consultora de Recrutamento e Seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Vanessa Mello Roggeri.
Não é isso que estou levantando aqui. Para esclarecer, proponho transferir essa linha de pensamento para dois cenários, ambos envolvendo equipes de alto desempenho: uma ficção, o seriado Dr. House e, um exemplo real, o técnico Bernadinho, da Seleção Brasileira de Vôlei.
Ambos, num tom agressivo, estabelecem altos padrões de desempenho à suas equipes. Estão sempre em contato com elas e não se omitem de acompanhar o desempenho dela, tampouco, de trabalharem com ela. A excelência é o objetivo.
A relação com seus liderados é passional, por vezes, aos gritos demonstram decepção com a equipe ou exaltam o orgulho pelas conquistas obtidas. O "objetivo final" é o foco. Será que cabe um comparativo ao Príncipe de Maquiavel? (deixarei isso para outro post, ok?).
Para Bernardinho "o importante é que o líder seja transparente e autêntico, por isso, a equipe entende que é apenas a minha forma de extravasar meus sentimentos. Eles podem eventualmente duvidar da minha forma de fazer as coisas, mas nunca da minha intenção". O que evidência aqui é que expectativa da confiança seja praticamente cega.
Para o personagem Dr. House, selecionei duas célebres frases: “É o que as pessoas dizem [que o tempo muda tudo]. Não é verdade. Fazer coisas é o que muda algo. Não fazer nada, deixa as coisas do jeito que eram”; e, “Quase morrer não muda nada, morrer muda tudo!”. Nestas fica evidente a importância da mobilização e da concredização.
A postura de ambos (Bernardinho e Dr. House), motivada pela paixão e pela transparência, somado à severidade no trato das pessoas, é que estimula a equipe a vivenciar a mesma realização do objetivo final, quer seja pela paixão, quando o estímulo do líder aciona o pólo do “amor” pelo trabalho, pela função ou pela razão ao qual este empenho é dedicado; quer seja pela fúria, quando o estímulo do líder aciona o pólo do “ódio”, provocando na equipe a necessidade de comprovar ao líder que ele estava errado e que a equipe é sim capaz de realizar o objetivo final.
Essa bipolaridade amor-ódio desencadeia um sentimento de superação na equipe, a busca pelo orgulho do líder e reconhecimento quase fraternal. O risco de decepcionar o líder funciona como um combustível para ultrapassar as expectativas dele.
Fatalmente isso desencadeia desgaste pelo clima estressante; entretanto, essa atmosfera possibilita a consolidação de uma equipe de alto desempenho. Conforme afirma a coordenadora de treinamento e desenvolvimento da Personal Service, Bianca Lemos, “as habilidades comportamentais é o que mais difere os profissionais que tecnicamente são muito parecidos”.
Se assim funcionam as equipes de alto desempenho, como responder negativamente à questão título deste post: existe liderança coercitiva para fins positivos?
A resposta é sim. E, fundamentada neste sim, é que pretendo desenvolver o plano de comunicação que viabilize ações integradas entre as áreas e, proporcione um ambiente horizontalizado, com foco no fomento de uma equipe de alto desempenho.
O que venho observando junto ao meu objeto de pesquisa é a constante busca da equipe pela realização das expectativas. Busca pelo “afago fraternal” da liderança estratégica e “compreensão participativa” pela liderança tática. Não em todos, obviamente, mas em boa parte do agrupamento analisado.
A consultora Vanessa Mello Roggeri, afirma que “quem sabe trabalhar em equipe tem mais facilidade de lidar com pessoas, desenvolve de modo mais efetivo a criatividade, pela facilidade de trocar ideias com outras pessoas. “Para tentar ser mais participativo e sanar a dificuldade de trabalhar em equipe, os profissionais precisam passar pela autoavaliação.”
Nesta autoavaliação, o profissional precisa compreender se está disposto a vivenciar essa bipolaridade passional (amor-ódio) e se o ambiente da superação quase desmedida é aquele que se encaixa ao perfil dele.
Outra observação importante, realizada pela gerente de Marketing do Monster Brasil, empresa de recrutamento on-line, Andreza Santana, é que “os profissionais tendem a culpar a empresa, o chefe e os colegas pelo clima pesado e estressante. Mas não é bem assim. A mudança deve partir de cada um. E a partir daí, tudo em volta tende a mudar. O problema muitas vezes está no próprio funcionário. Nessa hora, é preciso parar e pensar qual é o problema”, afirma.
O desafio do plano de comunicação será trabalhar na equipe o sentimento de pertencimento, que já é latente haja vista a relação passional, ao mesmo tempo em que sejam proporcionadas ações capazes de extravasar a “fúria”, mantendo o clima, embora num contexto estressante, positivo.
Compreendo a “linha dura” deste post, mas eu prefiro a transcrição literal de um pensado ao eufemismo do cenário comum. E você, o que acha disso tudo?
#ficaadica:
Abraços, até breve... @birobsonIsso decorreu de uma solicitação a mim feita: criar um plano de comunicação que viabilize ações integradas entre as áreas e, proporcione um ambiente horizontalizado, com foco no fomento de uma equipe de alto desempenho.
Esta solicitação significou para mim, o RP e pesquisador, trabalhar, (con)viver no grupo escolhido, a fim de elaborar perspectivas e experimentar ações que possibilitassem a efetiva criação desde plano: coerente à realidade e passível de realização.
Deste então, meu objeto tem sido um agrupamento de 40 pessoas de uma instituição privada e sem fins lucrativos, na qual quatro pessoas ocupam a figura de chefia na esfera tática e uma na esfera estratégica.
Apenas para nos situarmos... Segundo Saperas apud Peruzzo (1998, p. 163), a pesquisa observante “é um tipo de pesquisa que consiste na observação participativa de segmentos de processo de comunicação (...) com a finalidade de descobrir os comportamentos (...)”. E, conforme Gajardo (1986, p.47) a pesquisa participante aponta para a “promoção da produção coletiva de conhecimentos (...) e estabelecimento de relações entre problemas individuais e coletivos, funcionais e estruturais, como parte da busca de soluções conjuntas para os problemas enfrentados."
Enfim, inserido no contexto do agrupamento, o título deste post vem latejando minhas ideias e ideais.
Uma pesquisa realizada pela Trabalhando.com mostra que o bom ambiente de trabalho é mais importante para 52% dos entrevistados, ficando à frente de oportunidades de promoção (22%) e salário (14%). Mas o que é um bom ambiente de trabalho?
Acredito que um bom ambiente de trabalho seja aquele que se encaixa ao perfil de quem nele trabalha. Correto? Então, em um bom ambiente de trabalho os profissionais têm a capacidade de lidar com suas responsabilidades, contratempos e eventuais transtornos de forma a não sobrecarregar o clima. Certo?
Somado a isso, outra pesquisa, realizada na última década pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) em diversos países desenvolvidos, identificou distúrbios da saúde mental relacionados com as condições de trabalho em países como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. OIT e Organização Mundial da Saúde não são muito otimistas em relação às próximas décadas, prevendo um “mal estar na globalização”, com predomínio de depressões, angústias e outros danos psíquicos, relacionados às novas políticas de gestão na organização do trabalho.
Aqui inserimos a figura do líder. Ele, o líder, é o norteador do clima, do bom ambiente de trabalho. É nele que os funcionários se espelham (ou deveriam), ou ainda, pela relação com ele, a equipe se engaja em prol da realização de um objetivo; quando não, desestimulada, reage desfavoravelmente à realização deste.
E se esse líder for coercitivo? Compreende-se por coerção a ação de compelir alguém a fazer ou não fazer uma coisa. Usar de compulsória com a pessoa, obrigando-a a fazer ou não fazer uma coisa. Pesado, não?
Cabe observar que existe uma linha tênue entre assédio moral e liderança coercitiva. O assédio moral é um risco invisível, porém concreto. Não é um evento isolado. É uma ação intencional, sistemática, dirigida a uma ou mais pessoas, que ocorre durante dias ou meses, com a intenção deliberada de degradá-las em relação às suas condições de trabalho, durante o exercício das suas funções. É uma exposição constrangedora e humilhante conforme afirma a consultora de Recrutamento e Seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Vanessa Mello Roggeri.
Não é isso que estou levantando aqui. Para esclarecer, proponho transferir essa linha de pensamento para dois cenários, ambos envolvendo equipes de alto desempenho: uma ficção, o seriado Dr. House e, um exemplo real, o técnico Bernadinho, da Seleção Brasileira de Vôlei.
Ambos, num tom agressivo, estabelecem altos padrões de desempenho à suas equipes. Estão sempre em contato com elas e não se omitem de acompanhar o desempenho dela, tampouco, de trabalharem com ela. A excelência é o objetivo.
A relação com seus liderados é passional, por vezes, aos gritos demonstram decepção com a equipe ou exaltam o orgulho pelas conquistas obtidas. O "objetivo final" é o foco. Será que cabe um comparativo ao Príncipe de Maquiavel? (deixarei isso para outro post, ok?).
Para Bernardinho "o importante é que o líder seja transparente e autêntico, por isso, a equipe entende que é apenas a minha forma de extravasar meus sentimentos. Eles podem eventualmente duvidar da minha forma de fazer as coisas, mas nunca da minha intenção". O que evidência aqui é que expectativa da confiança seja praticamente cega.
Para o personagem Dr. House, selecionei duas célebres frases: “É o que as pessoas dizem [que o tempo muda tudo]. Não é verdade. Fazer coisas é o que muda algo. Não fazer nada, deixa as coisas do jeito que eram”; e, “Quase morrer não muda nada, morrer muda tudo!”. Nestas fica evidente a importância da mobilização e da concredização.
A postura de ambos (Bernardinho e Dr. House), motivada pela paixão e pela transparência, somado à severidade no trato das pessoas, é que estimula a equipe a vivenciar a mesma realização do objetivo final, quer seja pela paixão, quando o estímulo do líder aciona o pólo do “amor” pelo trabalho, pela função ou pela razão ao qual este empenho é dedicado; quer seja pela fúria, quando o estímulo do líder aciona o pólo do “ódio”, provocando na equipe a necessidade de comprovar ao líder que ele estava errado e que a equipe é sim capaz de realizar o objetivo final.
Essa bipolaridade amor-ódio desencadeia um sentimento de superação na equipe, a busca pelo orgulho do líder e reconhecimento quase fraternal. O risco de decepcionar o líder funciona como um combustível para ultrapassar as expectativas dele.
Fatalmente isso desencadeia desgaste pelo clima estressante; entretanto, essa atmosfera possibilita a consolidação de uma equipe de alto desempenho. Conforme afirma a coordenadora de treinamento e desenvolvimento da Personal Service, Bianca Lemos, “as habilidades comportamentais é o que mais difere os profissionais que tecnicamente são muito parecidos”.
Se assim funcionam as equipes de alto desempenho, como responder negativamente à questão título deste post: existe liderança coercitiva para fins positivos?
A resposta é sim. E, fundamentada neste sim, é que pretendo desenvolver o plano de comunicação que viabilize ações integradas entre as áreas e, proporcione um ambiente horizontalizado, com foco no fomento de uma equipe de alto desempenho.
O que venho observando junto ao meu objeto de pesquisa é a constante busca da equipe pela realização das expectativas. Busca pelo “afago fraternal” da liderança estratégica e “compreensão participativa” pela liderança tática. Não em todos, obviamente, mas em boa parte do agrupamento analisado.
A consultora Vanessa Mello Roggeri, afirma que “quem sabe trabalhar em equipe tem mais facilidade de lidar com pessoas, desenvolve de modo mais efetivo a criatividade, pela facilidade de trocar ideias com outras pessoas. “Para tentar ser mais participativo e sanar a dificuldade de trabalhar em equipe, os profissionais precisam passar pela autoavaliação.”
Nesta autoavaliação, o profissional precisa compreender se está disposto a vivenciar essa bipolaridade passional (amor-ódio) e se o ambiente da superação quase desmedida é aquele que se encaixa ao perfil dele.
Outra observação importante, realizada pela gerente de Marketing do Monster Brasil, empresa de recrutamento on-line, Andreza Santana, é que “os profissionais tendem a culpar a empresa, o chefe e os colegas pelo clima pesado e estressante. Mas não é bem assim. A mudança deve partir de cada um. E a partir daí, tudo em volta tende a mudar. O problema muitas vezes está no próprio funcionário. Nessa hora, é preciso parar e pensar qual é o problema”, afirma.
O desafio do plano de comunicação será trabalhar na equipe o sentimento de pertencimento, que já é latente haja vista a relação passional, ao mesmo tempo em que sejam proporcionadas ações capazes de extravasar a “fúria”, mantendo o clima, embora num contexto estressante, positivo.
Compreendo a “linha dura” deste post, mas eu prefiro a transcrição literal de um pensado ao eufemismo do cenário comum. E você, o que acha disso tudo?
#ficaadica:
