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Parece que virou moda agregar a numeração 2.0 para diversas esferas da vida econômica e mesmo social. Desejando expressar um tipo de envolvimento mais intenso e uma proposta de trabalho colaborativo com os consumidores e mesmo cidadãos, a terminologia vem tomando conta de várias ferramentas da comunicação e do marketing neste final de década, a partir da instalação e popularidade de plataformas digitais baseadas na interatividade. Pois este universo conceitual e prático também chegou na área de marketing de relacionamento e no CRM (Customer Relationship Management) e atendeu, na Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas/FGV-EAESP, através do Centro de Estudos de Comunicação com o Mercado/Cenpro, pelo nome de Seminário “CRM 2.0 – o Encantamento do Cliente”, realizado no dia 14 de outubro de 2008 no salão nobre da instituição na capital paulista. Mais de 90 profissionais de empresas nacionais e estrangeiras debateram o tema.

A consultora e professora da FGV, Míriam Bretzke, aposta no assunto como uma das formas de diferenciação no mercado. Para ela, as empresas mantêm níveis muito distintos de intimidade com cada cliente, e isto cria oportunidades de abordagem e de convívio. Os desafios, contudo, seriam muito grandes: proliferação de ofertas, mercados saturados, taxas de respostas decrescentes, custos crescentes de aquisição de clientes e comoditização de produtos. O sistema inicia sempre pela entrega do produto, passa pela agregação de serviços, une-se à prestação de atendimento diferenciado para então chegar à geração de experiência. “De toda maneira, estamos falhando no mais básico que é o atendimento. Estamos produzindo sensações horríveis quando o consumidor quer falar com a nossa marca”, alerta dizendo que as experiências são únicas, pessoais e intransferíveis, sendo de difícil cópia, e por isto devem ser valorizadas na atualidade.

As empresas estão mudando e adotam novas estratégias e novas práticas, como foco em diferenciação nos serviços, aplicação do CRM para conhecer o perfil e as preferências de cada cliente para gerenciar o relacionamento e atender melhor as expectativas. A diferenciação se dá no atendimento a expectativas negligenciadas, para o que precisa conhecer a visão do cliente em todas as etapas da vida, em que cada contato é uma oportunidade de enriquecer as informações. Os clubes de cliente e programas de fidelização ou retenção são caminhos para centrar foco nesta área. Míriam afirma que 5% do aumento na retenção de clientes pode significar de 25% a 100% de aumento na rentabilidade, sendo que clientes leais tendem a aumentar seu valor ao longo do tempo e o custo de obter novos clientes é de 5 a 10 vezes maior que manter os atuais. “Mas é preciso haver uma evolução das abordagens da fidelização, proporcionando uma experiência de marca memorável, o que acontece pelo gerenciamento do ciclo de vida do cliente”, diz, referindo-se a sair da mesmice das ações de envolvimento. O ideal seria ter um nível alto de conhecimento do cliente e um alto índice de interatividade, do contrário os programas tendem a não encantar e ninguém percebe valor agregado e portanto tem engajamento. “Hoje se oferece pouca emoção”, denuncia a consultora.

Premiar clientes e recompensar as compras repetidas não bastam mais, sendo importante localizar um novo foco que sai das características e performance do produto e da empresa e vai para um conjunto de experiências positivas. Ela acredita que “temos que repensar a trajetória do cliente com nossa marca, saindo da caixa e replanejando o negócio”, sugerindo para isto uma maior intimidade com as pessoas, segmentando grupos e dando atenção nos detalhes. Pela evolução do valor percebido, uma empresa passa de indiferenciada para única, em posição realmente competitiva. E a retenção é vista de um ponto-de-vista mais genérico, incluindo acionistas, talentos internos, fornecedores qualificados. Daí que promover a gestão de experiências significa abordar o cliente de maneira holística, engajando as pessoas em diferentes fases do processo. Os requisitos funcionais e os benefícios da marca são pontos comoditizados, por isto seria preciso ir além. Sobre a prática recorrente de terceirização na área, ela compara: “é como ganhar o filho e deixar ele crescer na casa da babá”. A gestão do processo, na opinião da especialista, nunca deve sair da empresa, levando em conta novos comportamentos da sociedade que requer atuação colaborativa.

ESTRATÉGIA – Anna Zapatta, diretora de marketing da Plugsoft, falou sobre a construção de marcas sólidas com estratégia orientada para o cliente, e mostrou seu embasamento de trabalho através de uma citação do autor de “O Monge e o Executivo”, James Hunter: “famílias saudáveis, times saudáveis, negócios saudáveis e até vida saudável falam de relacionamentos saudáveis. Os líderes realmente grandes devem ter a capacidade de construir relacionamentos saudáveis”.

O CRM é uma estratégia de negócio que precisa estar introjetada na cultura da empresa, de maneira constante e sintonizada com as demandas do cliente. Daí a consistência das ações organizacionais gerando mais confiança e obtendo diferenciação. A base de dados precisa ser transformada numa base de conhecimento que dê inteligência para tomar decisões e empreender ações efetivas que tragam valor às pessoas envolvidas. “Softwares sozinhos não fazem nada”, aponta. Anna acha que o grande problema decorre da desconexão entre setores da empresa, cujos documentos e cadastros não se cruzam para formatar um perfil único de cliente, em que vários indicadores sejam relevantes, ainda que relativizados. Esta visão traz a mudança de foco do novo século, com a transição da ênfase ao produto para a primazia do cliente. “Estratégias vencedoras são feitas de relacionamentos duradouros”, sentencia.

“Customer experiencie” é o termo que aposta numa percepção de longevidade nas boas relações e experiências estabelecidas com uma marca, sustentando a repetição de compra e a recomendação, ou seja, a fidelidade e a lealdade. A Harvard Business Review publicou pesquisa que aponta o abandono de empresas pelos clientes causado em 68% dos casos pela postura de indiferença dos funcionários, ficando 14% pela insatisfação com o produto, 9% por ofertas da concorrência, 3% por mudar de cidade e 1% por morrer. Esta realidade é especialmente importante em negócios onde o contato com o cliente se dá por empresas terceirizadas e o comportamento delas interfere na imagem e na avaliação da empresa contratante.

É preciso articular algumas situações: cliente satisfeito com o produto, mas insatisfeito com o serviço o torna vulnerável; cliente insatisfeito com o produto mas satisfeito com o relacionamento o torna esperançoso; já a insatisfação com o produto e com o relacionamento gera um cliente sabotador, sendo que a satisfação integral dá origem ao cliente leal. As centrais de atendimento ao cliente são bons pontos de medição de onde a empresa está situada e qual o estado da clientela. O CRM se sustenta na articulação da cultura, dos processos e da tecnologia, dentro de um planejamento estratégico, pretendendo a retenção de clientes e a orientação de sua opinião sobre a marca por meio das experiências ofertadas. As antigas perguntas o que, como, onde e por que mudam para conseguir novas respostas, em direção à inserção social, estilo de vida, múltiplos canais, confiança, credibilidade, conveniência, status, identificação de valores.

Anna finaliza a palestra com as regras de ouro para transformar clientes em torcedores e fazê-los ser os melhores vendedores da marca: a) ter claro qual a real promessa da marca e a entregar efetivamente; b) criar uma experiência única para seus clientes; c) criar comunidades e interagir com elas; d) inovar sempre. “A lealdade nos deixa independentes de eventuais tombos”, ilustra.

DIRIGIDA – A comunicação dirigida como fonte de encantamento do cliente foi o foco central da intervenção do publicitário Luiz Buono, da agência Fábrica. Para ele, o mundo da comunicação aplicada a diálogos está passando por uma profunda ruptura, porque os processos hoje são muito integrados e as fronteiras entre marketing direto, promoção, internet, eventos e publicidade são muito tênues. A idéia é que em cada ponto de contato exista uma oferta de informação e a captação de dados e tendências de comportamento. Retomando Regis McKenna, estudioso norte-americano que antevia, no início dos anos 80, a chegada de uma era dos clientes eternamente insatisfeitos, o criativo explica sua ênfase em comunicações mais focadas para oferecer inputs interessantes e concretos, cuja inspiração inclusive vem do monitoramento de dados dos clientes transformados em boas ofertas.

A estrutura do relacionamento parte de dados, organizados em informação, consolidados em conhecimento até chegar na sabedoria, a compreensão real de aspirações com imediata ação. A intenção é captar sinais de problemas e oportunidades, antes mesmo da manifestação consciente do cliente, o que é algo desafiador em tempos de ultra-conexão via internet. Todo o processo precisa ser permeado por uma comunicação competente. A nova maneira de se relacionar com novos paradigmas passa pelo relacionamento com entretenimento, pelos consumidores como fontes especialistas sobre marcas e produtos, pela velocidade de recriação de relacionamentos e pela contação de histórias no lugar de mensagens comerciais. “O planejamento de gabinete que não acompanha o pulso do mercado, momento a momento, não funciona mais”, admite.

Como ilustração, cita uma cadeia de lojas de alimentação americana lançou, na mídia do dia seguinte ao debate noturno dos candidatos à presidência nos EUA, uma campanha oferecendo 800 mil dólares a entidades assistenciais em nome do primeiro candidato que, no próximo debate, falasse a expressão “fome no mundo”, gerando expectativa até o encontro e grande repercussão em vários canais. Ele também fala que projetos de “brand experience”, hoje concretizados por exemplo em pontos-de-venda atrativos e sensoriais, precisam agregar a captação de dados dos visitantes para dar continuidade aos diálogos e assim consolidar a relação. Buono recomenda, a título das experiências vistas nos países desenvolvidos, que nada seja operacionalizado em comunicação sem antes mostrar aos funcionários das companhias, numa ênfase ao endomarketing como legitimação dos passos tomados e como tentativa de melhor receber as reações/respostas dos clientes atingidos pelas ações.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

A implantação de portais corporativos tomou grandes proporções à medida em que as organizações enxergaram seu uso como ferramentas de gestão empresarial, comunicação, colaboração e principalmente como instrumento de digitalização e gestão do conhecimento. A chegada dos portais trouxe sérias mudanças em processos organizacionais e até mesmo nas estruturas e tecnologia de informação, marketing, recursos humanos e comunicação. Sobre este panorama é que esteve dedicado o seminário “Governança em Portais Corporativos e Intranets”, organizado pela IBC - International Business Communications (http://www.informagroup.com.br/) no dia 7 de outubro de 2008 no Transamérica Flat 21st Century em São Paulo/SP, A atividade é desenvolvida por Eduardo Lapa, vice-presidente de Gestão de Conhecimento e Inteligência Competitiva da TW Services.

Os processos de governança em portais estão em franco desenvolvimento, porque existe uma forte cobrança de medição de resultados, baseada em Value on Investment/VOI. A gestão é uma mescla de interesses e produção de materiais e sistemas de informação e de conhecimento, visando a um determinado público-alvo. Lapa explica que governança em portal abrange metodologia de implantação, documentação completa de projeto, arquitetura de informação, usabilidade, eficiência em processos de negócio, formação de gestores, retorno sobre investimento, plataformas tecnológicas, integração de aplicações, gerenciamento de conteúdo, comunicação e sensibilização e métricas de avaliação de adoção. Cada vez mais a internet viabiliza atividades a qualquer tempo e em qualquer lugar, de forma que o ambiente de colaboração passa a ser obrigatório. No desenvolvimento do Windows, por exemplo, há 5800 pessoas trabalhando em 29 países diferentes numa interação via portal. “O portal não é uma ferramenta de comunicação, uma base de dados, uma plataforma tecnológica. É tudo isso ao mesmo tempo”, conceitua.

Um portal precisa disponibilizar processos de trabalho (aplicativos relacionados à função do funcionário, área financeira, informação de clientes), dados pessoais (finanças pessoais, insumos de lazer, possibilidade de compras), sistemas de colaboração (instant messaging, localização de experts, e-meetings, webcasting), ambiente corporativo (help-desk, e-learning, e-mail, e-RH) e interação com o ambiente externo. O consultor nomina como “o retrato digital da organização”. Na montagem do projeto, é crítico pensar na estratégia e gestão, conteúdos e serviços e na tecnologia. A idéia é afinar as necessidades de negócio, definir a agregação de valor do conteúdo e clarear as linhas de negócio envolvidas. Na parte de direcionamento de negócios, leva-se em conta as informações refinadas e atuais para suportar decisões empresariais, o aumento da produtividade via localização de dados, a importância da integração de pessoas em comunidades virtuais, a formação de memória organizacional, a melhora na comunicação empresarial e a otimização de tempo e recursos. Na etapa de direcionamento tecnológico, o palestrante, que também é escritor de vários livros sobre o tema, sugere pensar em computação móvel, gerenciamento de conteúdo descentralizado, segurança de informação, controle de acesso, conectividade e escalabilidade e ainda redução de custos de manutenção.

PESQUISAS - Pesquisa da PwC Brasil em 2003 apontou que 75% do conhecimento estratégico está na cabeça dos colaboradores ou em meios não-estruturados. Contudo, há um forte investimento em tecnologia de informação para tratar o conhecimento explícito, deixando a captação de dados de lado. Em 2005, a IBM Consulting Services indicou que, entre as principais vantagens na implantação de um portal corporativo estão a possibilidade de conexão entre pessoas, o ferramental de comunicação empresarial, o registro de conhecimento eficiente, a integração de informações e sistemas num único ponto de acesso, além da formação de comunidades de práticas. Já entre as principais barreiras, no mesmo estudo, constaram a falta de consciência gerencial sobre o uso de portais corporativos em processos de negócio, falta de conexão com plano estratégico, liderança desarticulada de projetos em TI e Comunicação e ainda a falta de programa de comunicação específico para o portal.

A Nielsen Research, em 2007, apontou que 35% da liderança de processos de portal parte da Comunicação Corporativa, 27% parte dos profissionais de TI e 19% dos Recursos Humanos. As melhores práticas, contudo, estão sempre numa interligação entre estas áreas num planejamento estratégico. A Prescient Digital divulgou que gerentes nos Estados Unidos visualizam que profissionais tático-operacionais gastam 30% de seu tempo na busca por informação. A Stanley&Morgan detectou, por sua vez, que uma grande instituição financeira perdeu um caso judicial de US$ 1,5 bilhão por não conseguir produzir a tempo os documentos solicitados, pela falta de informações e classificação de documentos internos.

GOVERNANÇA - A definição do tipo de portal leva em consideração a integridade do negócio, a privacidade, segurança e confiabilidade, e assim surgem os websites de conteúdo e informação, de relacionamento, de negócios, de suporte à decisão, colaborativo ou conhecimento e um espaço agregador das opções feitas, que se denomina portal corporativo. Lapa explica que o cenário de conteúdo engloba a consciência de que o conhecimento está distribuído pela organização, e precisa ser captado e disseminado através de um portal, com atualizações de rápida freqüência a partir de uma diversidade de fontes, mas onde invariavelmente o setor de TI vira um gargalo de publicações. “Daí que uma saída poderia ser a descentralização da publicação com definição de regras automatizadas”, diz.

Por situações como essas é que a área de Gestão de Conteúdo cresceu, como um conjunto de técnicas, definições e procedimentos de ordem estratégica e tecnológica que visam à integração e à automatização de todos os processos relacionados à criação, agregação, personalização, entrega e arquivamento de conteúdos de uma organização. O consultor afirma: “gerenciar conteúdos é uma necessidade corporativa como apoio a processos e metodologias. O ambiente informacional das empresas atualmente é muito heterogêneo, com multiplicidade de atores no processo de produção, armazenamento e utilização”, acrescendo que e uma técnica para separar forma (estética e navegação) e conteúdo (informação em texto, imagem, áudio, vídeo, planilha, gráfico, em formatos estáticos ou dinâmicos – como em fóruns de discussão) com dados facilmente encontráveis agregando sistemas inclusive internos, como folha de pagamento, dados cadastrais de clientes, insumos de serviços de atendimento. Neste caminho, o “content management” é fundamental, com a indexação e classificação dos materiais, ao lado do “delivery”, a forma de empacotamento e entrega de conteúdo, seja por CD/DVD, web, manuais, PDA ou até uma impressora.

Este processo tem diferentes níveis de governança: a corporativa (conjunto de normas e procedimentos organizacionais), de conteúdo (passos de gerenciamento de conteúdos) e tecnológica (gestão de tecnologia de suporte). O objetivo é a facilidade no trabalho para múltiplos contribuintes, com definição de controle de ciclo de vida de cada material, agilização de manutenção dos templates e garantia de segurança e segmentação de acesso. As fases envolvem criação, revisão/edição, aprovação, publicação e arquivo/descarte, que são mais ou menos burocráticos dependendo do tipo de organização, onde um gestor de conteúdo de bom trânsito interno é figura central, administrando a obediência aos processos e a manutenção da arquitetura de informação e da taxonomia, dando suporte aos autores. “O que se pretende é a definição de papéis, personalização de conteúdos, mecanismos eficientes e múltiplos de recuperação de material, indexação de documentos e até alertas via e-mail para administradores e obtenção de estatísticas de acesso”, explica Lapa. Por isto, ele sugere a constituição de um Comitê Consultivo, que fica responsável pela avaliação periódica e direcionamento do portal, numa perspectiva multidisciplinar com visão estratégica que orienta os gestores de área.

ARQUITETURA - Diante de um tempo máximo de permanência de 30 segundos para achar uma informação num portal, segundo pesquisa da Nielsen, vê-se a relevância da usabilidade, acessibilidade e navegabilidade estabelecidos pela arquitetura de informação. De acordo com a Norma ISSO 9241-11, a usabilidade diz respeito à medida na qual um produto pode ser usado por pessoas específicas com efetividade, eficiência e satisfação num contexto de uso. O palestrante assinala que a arquitetura de oferta das informações afeta diretamente os custos de encontrá-las ou não, custos de treinamento de funcionários e de reconhecimento de marca. A AI abrange sistemas de organização (agrupamento e categorização do conteúdo), de navegação (maneiras de se mover no espaço informacional e hipertextual), de rotulação (formas de representar as informações via signos) e de busca (previsão das perguntas do usuário e a proposição de um conjunto de respostas).

Na prática, o trabalho do arquiteto é balancear as características e necessidades do usuário, do conteúdo (volume, natureza, formato, organização, produção) e do contexto (objetivos estratégicos, metas, cultura organizacional, análise da concorrência, recursos, prazo). Entre os problemas mais comuns na área, segundo a Vividence Research, estão os resultados de busca mal organizados (53% dos casos), arquitetura pobre (32%), performance lenta (32%), home-page desorganizada (27%), rotulagem confusa (25%), processo de registro obrigatório (25%) e navegação inconsistente (13%). O consultor acrescenta que, devido a seus diversos aspectos cognitivos, a organização das informações na web apresenta dificuldades como ambigüidade, heterogeneidade, diferenças de perspectiva e políticas internas. Segundo o estudioso Jakob Nielsen, um bom sistema de navegação deve, a todo momento, responder a três perguntas: onde estou, onde estive e aonde posso ir. Também deve ter sempre um menu global que caiba numa única tela, os “Bread-crumb” (“migalhas de pão” que sinalizam em texto o caminho já percorrido) e os conteúdos cruzados, que chamam para itens com informação similar ou complementar. Uma das maneiras de categorização de dados num site é aplicar o “card sorting”, uma técnica de alocação dos itens de conteúdo em papeletas manuseadas pelos usuários, com posterior análise e fechamento por bibliotecários para chegar na hierarquia e seqüência final que vai ser programada. O profissional Guilhermo Reis tem uma dissertação de mestrado pela USP, disponível no endereço www.guilhermo.com/mestrado, onde ensina os fundamentos e técnicas do design centrado no usuário para uma compreensão global de particularidades de uso.

WEB 2.0 – Além das mudanças organizacionais e nos processos provocados por grandes implementações destes canais, pode-se observar a enxurrada de tecnologias de colaboração, como Wikipédia, blogs, redes sociais no conceito web 2.0 mudando de forma significativa a maneira como fluem informações e como se organizam as organizações. Em geral, diz respeito à inteligência coletiva gerada por processos colaborativos na internet, com vários protagonistas interagindo espontaneamente. Quanto a softwares, agora estão baseados na rede, com atualizações freqüentes muitas vezes originadas dos usuários, sob o permanente rótulo de “beta”. A produção descentralizada de conteúdo e a exigência de simplicidade são características básicas deste novo universo, centrado no interesse das pessoas. Segundo Lapa, é uma desconstrução de um modelo tradicional anterior, não uma evolução de portais, porque aplica uma lógica de geração de dados difusa, sem uma centralidade. “Por isto, só tem sentido dependendo da cultura organizacional; se não, não comporta”, posiciona-se.

O evento deu seguimento à série de apresentações de boas práticas de mercado e estudos de caso no setor iniciada em Brasília/DF no final de setembro e ainda marcada para o Rio de Janeiro/RJ no dia 21 de outubro.

AGENDA – A IBC prevê outros treinamentos do gênero até o final do ano na capital paulista. Na seqüência, acontece no dia 4 de novembro a conferência de Responsabilidade Social, propondo melhoras na imagem institucional por meio de ações sustentáveis. No dia 4 de dezembro, está marcado o Seminário sobre Comunidades de Prática, com experiências de grandes empresas no uso de ambientes de colaboração e mostrará como melhorar o fluxo de informações e conhecimento. Nos dias 4 e 5 de dezembro é a vez do seminário “MOB - Marketing de Otimização de Buscas na Web”, com conceitos, técnicas e estratégias para otimização de resultados nas buscas, ficando “Análise e Mensuração de Resultados do Sistema de Inteligência de Mercado” para os dias 17 e 18. O Informa Group lançou no Brasil um novo formato de evento para garantir a atualização profissional de forma rápida e com baixo custo, dada a transmissão pela internet: o Informa TV, que vem na esteira de produtos que unem aperfeiçoamento com flexibilidade e conveniência, facilitando acesso aos treinamentos para pessoas de todo o país. Mais informações pelo 11-3017-6888 ou comunicacao@ibcbrasil.com.br .



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)