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A 2. Conferência de Comunicação Interna da IQPC mostrou que a área é preocupação central em organizações dos mais diversos segmentos e portes. O capital humano, também por se conformar num ativo intangível forte, é cada vez mais parte fundamental das estratégias de negócio e seu engajamento pode ser estimulado por ações de informação, diálogo e relacionamento. Foi o que se viu em mais de 20 atividades diferentes nos dias 25 a 27 de novembro de 2008 no Hotel Meliá Jardim Europa em São Paulo/SP, através das melhores práticas de empresas nacionais e multinacionais.

A gestora de Comunicação Corporativa para América Latina da Voith Siemens, Renata Presta, entende que não dá mais para levar ferramentas da década de 80 para um cidadão completamente mudado. A grande questão é quem são os clientes e o que interessa e funciona para eles. Há uma mistura de pessoas internas e externas à organização, não existindo mais limites claros, o que exige uma comunicação coerente e alinhada a partir da capacidade intelectual e de raciocínio do comunicador. “Temos que ser menos técnicos e mais estratégicos, tendo uma visão mais holística”, defende.

Na Voith, a proposta de diálogo se dá por um comitê, integrado por 10 a 15 funcionários representantes de todos os setores, independente da hierarquia ou função e acolhendo a comunicação formal e informal circulante. O grupo auxilia no planejamento e na implementação da comunicação interna, com reuniões quinzenais. Para focar os debates, foram criados comitês por conteúdo – comunicação com o mercado, pautas, inteligência competitiva - que trocam informação permanentemente em “sharepoints” na rede interna da empresa. Na mesma linha, um concurso de causos e lendas foi lançado para incentivar a conversação, o resgate da memória como um pilar de sustentação institucional pela valorização da história, da cultura e das pessoas, afora um programa de visitas que exerce a preferência pela troca face-a-face. Um trabalho constante está em mapear os líderes naturais, não estabelecidos por cargos mas por capacidade de mobilização. Ela cita pesquisa da Coach Leadership que diz que gestores com habilidade de comunicação e freqüência na divulgação de novidades na empresa são mais valorizados pelos empregados. Uma pesquisa de clima também é sempre aplicada para parametrizar o planejamento e a ação da gerência, porque são indicadores que mostram o resultado do relacionamento.

PROTAGONISTA - O diretor de Comunicação da Atento, Luis Alcubierre, também trabalha nesta linha de cooperação com seus 72 mil funcionários. Para ele, a comunicação colaborativa é a requisitação da contemporaneidade, dividida entre vários agentes na criação e na difusão de conteúdos, sob a inteligência institucional de profissionais da área. Assim, o setor de comunicação ganha escala, participação, legitimidade e crescimento. O desafio é mobilizar as pessoas, criar sonhos para ser a linha de conduta ao longo do tempo, repensando a cada contexto histórico o entorno organizacional sob a liderança de um gestor. De objetivos surpreendentes a concretos, de objetivos emocionais a mensuráveis, o incentivo ao engajamento sempre precisa ser alto. “Tudo acontece para que nossos funcionários virem nossos fãs”, compara.

Ana Cristina Santos, gerente de Comunicação Interna da empresa, reforça a necessidade de implementar ações centradas no colaborador como protagonista. A diversidade sexual, racial, religiosa e cultural da equipe precisa ser considerada, até porque a base de uma empresa de serviços são as pessoas. O início deste enfoque foi numa data comemorativa em 2005, com 60 participações no envio de frases e fotos alusivos a um tema, chegando a quatro mil participantes no Dia do Tele-atendente no mesmo ano, numa progressão planejada por incentivos e reconhecimentos públicos aos vencedores de cada campanha. Hoje, ela revela que acontece uma média de 14 mil contribuições por projeto, chegando ao envolvimento de familiares como na ação “Meu Mundo Atento”, com solicitação de envio de desenhos de filhos e sobrinhos para compor o calendário 2009 a ser distribuído pela empresa. Além disto, a AtentoTV é inteiramente feita por funcionários, com programas quinzenais de 15 minutos.

Falando em televisão corporativa, o gerente de Comunicação Interna do Wal Mart, publicitário Vinícius Azambuja, mostrou o processo de produção e veiculação de seu canal. Com 330 lojas em 110 cidades de 17 estados, abrangendo 70 mil funcionários (60% deles com menos de 30 anos), a opção pela TV veio para enfrentar a complexidade da distribuição geográfica e das regionalidades do grupo, afora a constatação de que a cultura brasileira é adepta do audiovisual como linguagem. Ademais, o respeito às pessoas é tido como um dos três princípios básicos de atuação: os funcionários têm reconhecimento por tempo de trabalho, participam dos lucros, têm oportunidades de crescimento interno e são incentivados para mobilização para a sustentabilidade. “De toda maneira, é preciso dizer que a principal ferramenta de comunicação é o líder”, ressalta.

Azambuja explicou como funcionam os dois canais, com uma grade diária composta por atividades culturais, programa de auditório, telejornais semanal e diário, a partir de um estúdio próprio de 150 metros quadrados. São mais de 500 unidades de recepção posicionadas nos bastidores das lojas. Ao vivo, são transmitidas reuniões, eventos e comunicados importantes, trazendo como vantagens a proximidade com os líderes, interatividade, consolidação da identidade corporativa e diminuição das distâncias geográficas com rapidez. Já os programas gravados trazem resgate da história e da cultura, alinhamento estratégico, temas funcionais cotidianos, divulgação de ações sociais e ambientais, mobilização para campanhas futuras, ações de marketing e treinamentos, este último tido como uso preponderante. A grade é divulgada pela intranet e pelos próprios monitores. Ele relata um aumento de 160% de programas transmitidos logo no primeiro ano dada a alta aceitação, o que fez com que o instrumento fosse expandido para mais quatro estados com seus estúdios. “É uma ferramenta ágil, com linguagem simples e direta, certo nível de interação, que permite a permanente presença do líder e o repasse da cultura e dos valores de maneira mais compreensível”, explica. E, a julgar pelo porte da TV na matriz norte-americana, com seus 16 canais e o status de ser a quinta maior rede de televisão daquele país, pode-se ver que o projeto ainda deve aumentar no Brasil.

Ainda participaram com apresentações de caso o coordenador de Comunicação Interna para América Latina da Philips, Ricardo Vicalvi, tratando da transformação dos colaboradores em embaixadores da empresa por meio de ações estruturadas de comunicação, e ainda a gerente de Comunicação Interna e Ambiente Corporativo da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, Luciana Ranieri, que trabalha com uma visão integrada a partir de vertentes estratégicas identificadas por pesquisas com seus mais de seis mil funcionários. Já a gerente de Comunicação e Qualidade da Sky, Solange Alves, detalhou programas de incentivo altamente criativos para envolvimento da equipe de tele-atendimento. A diretora de Comunicação da Tetra Pak, relações públicas Elisa Prado, falou da importância da comunicação presencial, em que projetos de capacitação para a expressão são oferecidos para obter o nível de participação produtiva requisitado. Sua empresa acredita que ajudar os colaboradores a entender os negócios é a chave para criar engajamento e atingir os objetivos. “A comunicação interna e externa, se franca e rápida, resulta em clima de confiança com toda a cadeia de valor”, resume ela.

RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Casos práticos de grandes empresas nacionais e multinacionais sobre construção e definição de métricas e indicadores de performance, comunicação interna como fator-chave para o sucesso em processos de mudança, alinhamento da comunicação com a estratégica corporativa e novas mídias e tecnologia na área. Estes foram alguns dos temas da 2. Conferência de Comunicação Interna da International Quality and Productivity Center/IQPC, entre 16 palestras, uma mesa-redonda e três workshops desenvolvidos entre os dias 25 e 27 de novembro de 2008 no Hotel Meliá Jardim Europa em São Paulo/SP. Foram mais de 120 profissionais de seis estados reunidos nas discussões.

Manoela Osório, gerente de Comunicação e Cultura Organizacional da Oi, falou da transformação conceitual e de marca e da reorientação de negócio a partir da junção das culturas da Oi e da Telemar, em que plataformas distintas de operação e diferentes perfis e experiências de vida dos integrantes foram um desafio à gestão de relacionamentos. Mesmo ciente que “diversidade cria valor”, ela disse que a equipe precisa engajar-se emocionalmente no processo, com um espírito de sustentabilidade e inovação, dando origem aos “embaixadores da marca”. “Aliás, mais do que uma marca, era preciso compreender e absorver um novo jeito de ser, em que competência, gestão e foco em resultado era requisitado de um quadro de ex-funcionários públicos”, explica. A convergência decorreu da necessidade de unificar o entendimento das pessoas sobre o rol de produtos e serviços da nova empresa, e a estratégia de mobilização interna envolveu três fases, sempre pensando na entrega de uma promessa e das competências exigidas com as remodelações fundamentais necessárias, que era resumido desde então no slogan “simples assim”.

A jornalista lembra que mobilizar pessoas é ter cuidado com os momentos de verdade dos colaboradores, os seus pontos de contato cotidianos com a empresa. Neste sentido, ações para informar, engajar, incorporar e reconhecer devem ser implementadas a todo instante, como etapas de tratamento dos temas de impacto na cultura organizacional, com ondas sucessivas de comunicação sob enfoque das vias de mobilização, divulgação, eventos e interatividade. Cabe ao comunicador a habilidade de articular as plataformas de contato em cada onda, com sua instrumentação impressa, digital, de relacionamento, de ambientação.

CULTURA - Já o relações públicas Marcelo Conteçote, diretor de Comunicação Interna da Embraer, levou pra discussão sua experiência de tratar com 24 mil funcionários distribuídos no Brasil, Estados Unidos, França, China, Portugal e Cingapura, sendo 70% com Ensino Médio completo. Seu modelo de negócio de sucesso está baseado na alta tecnologia, em pessoas qualificadas, na atuação global, na intensidade de capital e na flexibilidade, todos pontos fundamentais de trabalho comunicativo. Pelo jeito, a estratégia está dando certo, afinal a empresa tem sua capacidade produtiva comprometida até 2013, entre projetos de aviação comercial, mercado de defesa e governo e ainda aviação executiva. “Mas estamos num movimento de mudança de cultura na empresa”, destaca.

O executivo demarca entre suas prioridades a disseminação de valores da empresa com alinhamento da equipe, a partir da liderança via comunicação, campanhas institucionais e eventos de mobilização, pensando num ponto de intersecção entre os objetivos da empresa e o interesse individual de cada funcionário. Foram mapeados 800 líderes na empresa, todos com metas de comunicação, ligadas ao estilo de cada área, sob o desafio das estruturas hierárquicas que precisam ser superadas. Ele ilustrou os canais de comunicação que compartilham cenários e disseminam o incentivo à adesão, todos com lay-out mais austero que combina com o perfil lógico dos colaboradores, oriundos da área de Exatas e Engenharias. O enfoque da comunicação aproveita a euforia normal com o produto avião, aposta na presença permanente de estratégias de resgate da memória e faz da comemoração de alcance de resultados, com sirenes e festas em todas as unidades, um ponto forte de atração. A Embraer mantém um instituto que normatiza as ações em responsabilidade social.

Conteçote destaca 80% de favorabilidade no quesito “imagem corporativa” em pesquisa interna de clima. Isto contribui bastante com a operacionalização dos projetos, num percentual atribuído ao trabalho de comunicação interpessoal das lideranças e dos líderes informais, como condutores de fluxos. Ele detalhou uma campanha interna de excelência, que envolveu um grande mapeamento de valores com engajamento de cada integrante na determinação dos princípios corporativos, através de uma consulta qualitativa com geração de oito mil contribuições. A divulgação dos valores acordados, após discussões conduzidas pelos gestores, vai ainda acontecer, e por intermédio de uma conexão com atitudes práticas no cotidiano. Este pragmatismo estaria adequado, segundo o executivo, à chamada “Geração Y” que vai dominando a sociedade, com pessoas otimistas, cooperativas e engajadas, inspiradas pela interação digital. Também por isto, ele recomenda afastar-se da comunicação instrumental e pensar numa perspectiva psicológica da interação, com fomento da cultura emancipatória em que o poder é compartilhado, o diálogo é incentivado e a transparência é buscada. “Comunicação não é divulgação”, sentencia.

ATENÇÃO – Esta disputa pela atenção na era da informação foi o tema principal de Sílvia Tyrola, gerente de Comunicação Interna da Accenture, apresentada como uma empresa global de consultoria e serviços de tecnologia, comprometida com a inovação para garantir alta performance para os clientes. Está presente em 49 países com 186 mil funcionários, sendo oito mil no Brasil, localizados em cinco estados distintos e com média de 30 anos. Aliás, ela situa sua equipe em 95% como integrante da “geração Y”, com elevado grau de criticidade, altamente conectados, questionadores e inquietos, exigindo clareza de expectativas e tratamento cordial e requisitando participação permanente. Para enfrentar os desafios, aconselha a transparência, apoio da liderança, alinhamento à estratégia de negócios, mensagens de mão dupla e abertura de múltiplos canais de participação.

Sílvia relatou alguns programas desenvolvidos, como o “People Advocate”, espécie de ouvidoria, canal de comunicação da equipe com os gestores de maior hierarquia para assuntos de interesse individual ou coletivo, via intranet, telefone ou presencial, com ou sem confidencialidade. Já houve em dois anos mais de 630 comentários enviados, que devem ser encaminhados e respondidos em até três dias. Tem também o Afinity Groups, criado dada a desconexão do repasse de comunicação da média gerência para camadas inferiores da equipe. São grupos de funcionários formados por afinidade de negócio, com líder escolhido pelo mais alto grau de carreira dentre os componentes, com reuniões presenciais de duas horas de duração a cada três meses, com três momentos (tema institucional, tema específico e tema livre), tendo sido formados mais de 500 grupos e obtida satisfação de 90% entre os colaboradores da América Latina.

O engenheiro Mauro Segura, diretor de Comunicação da IBM Brasil, apela para um novo comunicador que consiga perceber as tendências e mudanças e alterar seu modelo mental. Numa empresa em que há 10 novos funcionários a cada dia, com nomeação de um novo gerente a cada dois dias, num montante total superior a 375 mil pessoas distribuídas em 174 países, dá para imaginar a dificuldade na estruturação das equipes. Mais ainda, em consonância com a experiência das empresas relatadas antes, no Brasil são 16 mil colaboradores, e mais da metade com até 30 anos de idade, e todos com acesso a computador. “A internet é uma oportunidade e um problema, porque tem que gerenciar o grande fluxo de informação que chega a cada funcionário”, analisa.

Este comunicador precisaria atuar numa nova roda de influência, com novos protagonistas e uma nova centralidade. Daí que discutir estratégia deve estar em sua atividade corriqueira, entendendo o novo ambiente de trabalho em que a interação não é mais interdepartamental, mas sim entre indivíduos. E indica: “se o funcionário é um agente de mudanças na empresa, a comunicação não pode ser unilateral, ela é diálogo. Há comunidades dentro das empresas que transcendem a estrutura formal”. Como exemplo de comunidade interna que vem sendo negligenciada, ele nem apela para o mundo online, mas sim para as secretárias, que se articulam e são um ponto forte de gestão independente de setor ou chefe, e não vêm sendo tratadas como um grupo de afinidade ou influência. Despertar estas comunidades para a colaboração mais sistematizada é o caminho sugerido pelo executivo, mas entendendo que há uma perda de controle das trocas, que pode ser uma vantagem para empresas mais abertas. “Estamos indo para um mundo caótico, em que todos se falam. O alvo dos comunicadores deve ser o estado de espírito da organização. E a comunicação instrumental matou o gerente”, ilustra.

A gestão IBM é feita numa dosagem entre global e local, com customização por perfil de público, retomada da liderança das gerências e incentivo à criação de comunidades, trabalhando ao mesmo tempo com informação e colaboração. Todas as sextas-feiras, uma reunião por vídeo-conferência acontece entre profissionais de comunicação de todas as unidades para discussão e fechamento das pautas dos instrumentos internos, que são previamente discutidas num sistema wiki durante a semana. Eles ainda fazem um workshop que estabelece os conteúdos estratégicos, padroniza os sistemas, ordena os lay-outs, tendo sido criado um Conselho de Comunicação por pessoas de outros setores, que têm outro tipo de visão sobre prioridades e formatos. Segura cita a intranet, em que cada funcionário escolhe todos os itens visualizáveis segundo seus interesses. A revista, por sua vez, contém matérias no formato de contação de histórias da trajetória de vida e de trabalho dos colegas, sendo entregue na casa do funcionário e dos aposentados – apontado por ele, aliás, como outra comunidade comumente negligenciada pelas empresas. Isso sem mencionar que são 10 mil blogs internos na organização e 50 mil wikis em andamento, afora ferramenta de comunicação instantânea própria e redes sociais por setor e por afinidade.

Ainda fez parte da primeira manhã de atividades o case “Change Management”, sobre a comunicação interna trabalhada em processos de mudança, através da presença da diretora de Comunicação da Renault do Brasil, jornalista Margarete Veloso.



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

A ABERJE recebeu em sua sede a presidente da IABC - International Association of Business Communicators, Julie Freeman e a vice-presidente, Lee Anne Snedeker, em um encontro, que contou com representantes de diversos setores, como o farmacêutico, o automotivo, o comércio, o hoteleiro, cimento, papel e celulose, a petroquímica, a energia e a mineração.

O encontro faz parte da parceria firmada entre ABERJE e IABC, marcando o início de uma série de projetos comuns que vão desde a acreditação dos comunicadores brasileiros a pesquisas conjuntas e permissão de acesso a todo conteúdo do site da entidade internacional.

Freeman iniciou a reunião falando que a cooperação com a ABERJE visa dar oportunidade aos comunicadores de se reunirem com mais freqüência e trocarem experiências. Além disso, apresentou dados da pesquisa inédita sobre os efeitos da crise nas organizações: Communication and Communicators in the Financial Crisis, realizada pela IABC em parceria com a Mercer. A pesquisa foi aplicada com 1442 membros da IABC, sendo 59% dos EUA e 26% do Canadá, durante o período de 29 de outubro a 12 de novembro de 2008. O estudo teve como objetivo saber se os comunicadores estão envolvidos na crise e como isso afeta suas funções.
A maioria dos respondentes foram diretores ou gerentes de corporações. Questionados sobre o impacto da crise em suas organizações alguns disseram que não há crise, canadenses e australianos, que não tiveram muito impacto, mas 40% avaliam que é significantes, drástico ou considerável e 36% consideram moderado.

Em outro item, 8% têm muito medo de perder seus empregos devido à crise disse que têm muito medo, 34% um pouco e 51% não têm medo algum. Dentre os que responderam "drástico e considerável" estão aqueles que trabalham em áreas financeiras e os norte-americanos.

Sobre se a crise afeta a motivação e confiança dos funcionários, a resposta de 37% foi que não afeta de maneira nenhuma, enquanto 34% disse que afeta moderadamente. A percepção dos funcionários em relação aos gerentes é de 46% credibilidade e 33% de alguma confiança, sendo que os gerentes que não tinham a confiança de seu staff, já não eram considerados confiáveis antes da crise.

Por fim, questionados se suas organizações tinham pedido por um plano de comunicação devido à crise, a maioria respondeu que não (70%).

Durante a reunião, foram abordaram temas como os desafios da comunicação moderna, os efeitos gerados pela crise financeira, os blogs corporativos e como as pessoas não são motivadas a ler e escrever neles, pois não sabem como serem informais, além da liderança e como a figura do líder, em seus discursos e comportamentos, pode fazer toda a diferença na motivação dos funcionários e a percepção que eles têm do líder.

Dentre os comentários dos participantes do encontro ABERJE/IABC sobre a crise, percebemos que estamos enfrentando uma crise do medo, do pessimismo, da insegurança, pois muitas empresas possuem a verba necessária para continuar seus trabalhos, mas não podem mostrar que o tem. A crise está sendo usada como desculpa para demitir funcionários que não estão satisfazendo as necessidades de suas companhias e que agora é o momento oportuno para os comunicadores se reinventarem.