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O marketing de incentivo está em alta na avaliação de investimentos das empresas, mesmo em época de crise e reajustes orçamentários, segundo conclusão geral do 3º Encontro Brasileiro das Empresas de Incentivo/EBEI, organizado pela Associação de Marketing Promocional/AMPRO (www.ampro.com.br). Os debates aconteceram durante a Semana Nacional de Eventos entre os dias 3 e 5 de dezembro de 2008, no Palácios de Convenções Anhembi, em São Paulo/SP, numa ação que reuniu ainda a Associação Brasileira de Empresas de Eventos/ABEOC, Associação Brasileira de Centros de Convenções e Feiras/ABRACCEF, União Brasileira de Promotores de Feiras/UBRAFE e a Confederação Brasileira de Convention & Visitors Bureaux.

A presidente da Executiva Nacional da AMPRO, Elza Tsumori, acredita que o crescimento rápido e dinâmico no trade de Turismo de Negócios e Eventos nos últimos anos é um dos principais motivos pelo qual se deve dar maior atenção a esse mercado. Ela apresentou os principais dados do setor: os 55 centros de convenções associados da Abraccef recebem 17,5 mil eventos por ano, que atraem um público participante de cerca de 28 milhões de pessoas e um faturamento anual de R$ 250 milhões, recolhendo em média, anualmente, cerca de R$ 30 milhões em impostos e gerando, de forma direta, quase 20 mil empregos, além daqueles gerados com a realização das iniciativas por outros contratantes. No setor de feiras de negócios no Brasil, a UBRAFE traz também resultados concretos no território nacional: são 159 feiras de negócios, 34 mil empresas expositoras, 5,25 milhões de visitantes, obtendo uma receita anual de R$ 3,4 bilhões e gerando R$ 1,4 bilhão em viagens, hospedagem, alimentação, transportes e compras. São 180 mil marcas expostas nas feiras, várias delas vindas de 5,5 mil empresas estrangeiras, que são expostas, além dos visitantes nacionais, a 44,8 mil compradores internacionais credenciados. Só para dimensionar o que isto tudo significa em termos de São Paulo, Elza comenta que na cidade acontece um evento a cada 6 minutos.

Especificamente na área de Marketing Promocional, os dados levantados pela AMPRO, que possui hoje 250 associados que representam aproximadamente 80% do PIB do setor, os números não são separados por segmento. Mas, há significativas parcelas de faturamento advindas de todos os tipos de eventos e festividades, entre eles os grandes eventos proprietários, programas de incentivo e relacionamento que movimentam anualmente um grande número de pessoas pelo Brasil em atividades realizadas em todos os formatos de equipamentos urbanos e destinos. São consideráveis também as ações promocionais realizadas em redes de auto-serviço, shopping-centers, lojas de rua e as ações sazonais e de calendário promocional, que acontecem em áreas públicas e fechadas. São movimentados, com isto, mais de 700 mil empregos diretos e indiretos, num faturamento de aproximadamente R$ 23 bilhões e um crescimento médio acima de 10% ao ano.

MITOS - Um painel sobre as tendências reuniu grandes nomes da academia e das agências especializadas. Edmundo Monteiro, diretor da People Mais e vice-presidente da AMPRO, entende que atualmente há crise de identidades, valores e conhecimento, muito mais do que crise econômica. Neste sentido, vê uma evolução no mercado da comunicação no que tange a ferramentas, mas os modelos mentais dos profissionais continuam os mesmos. Neste sentido, ele alerta sobre o momento de emprego deste instrumento: “não adianta incentivo se as pessoas não estão motivadas internamente. Incentivo assim é paliativo, é falácia”. Além disto, Monteiro procurou desfazer alguns dos “mitos” que envolvem o segmento, como utilizar o incentivo como compensador da falta de uma política salarial, pensado em foco pontual. O correto, diz ele, é ser um suporte interno numa consistente política de benefícios, porque do contrário seria dispor do incentivo como uma ação limitada em importância. O executivo não compreende a postura de ver o funcionário como alguém interessado somente em dinheiro no bolso, sendo que a realidade mostra que reconhecimento e respeito são fatores imprescindíveis no suporte do trabalho. Atitudes isoladas não acrescem e incentivo como saída para momentos críticos é outro mito que deve ser vencido. “Na verdade, é algo que deveria ser compreendido como estratégico e agregador de valor permanente. Incentivo transforma impulsos e comportamentos”, aponta.

Para Cris Cintrão, diretora da GI, o incentivo leva valores para a vida pessoal dos participantes, e precisa justamente ser marcante para garantir esta memorização e internalização. As viagens são premiações bastante usadas neste intuito, através de operadoras especializadas, e a AMPRO criou um comitê exatamente para estruturar o mercado a ponto de fazer do Brasil um destino de viagem. São grupos com características bastante específicas e diferentes do turista convencional. Nesta tarefa, a entidade está buscando acordos com universidades para melhor capacitar os agentes envolvidos nesta abordagem. Em sua opinião, as viagens são a melhor forma de reconhecer o indivíduo, porque é uma ação com maior residual, também por colocar as pessoas em contato com outras culturas e assim ampliar os horizontes de vida e de carreira. Este formato ainda envolve oportunidades de qualificação, como cursos de idiomas e mesmo MBA’s com períodos internacionais. Em geral, a busca é por destinos inusitados que causem impacto e euforia, viabilizando sonhos através de boas experiências.

Viagens de incentivo envolvem 50 segmentos de negócio e mais de 200 profissões distintas, e movimentou no Brasil mais de R$ 23 bilhões em 2007, numa cifra que sobe para mais de US$ 600 bilhões no mundo. A Organização Mundial do Trabalho prevê que este seja um setor com potencial crescimento, mesmo retardado pela crise, porque mistura ação profissional e lazer. Estes dados foram comentados por Edgar Werblowsky, diretor da FreeWay, que entre os diferenciais da área destaca o fator inclusivo, plenamente cabível para qualquer tipo de público e de orçamento, a individualização do atendimento em relação a pacotes tradicionais e a oferta de um guia completo sobre o destino (cultura, moeda, clima, comportamentos, gastronomia e vários outros itens), sempre pensando na logística e nos detalhes e surpresas para cada integrante. Ele exemplifica, na proposta de ser “um balanceamento entre glamour, protagonismo e simplicidade”, que, ao invés de oferecer um tour por quatro famosas cidades européias, o interessante seria conceder uma viagem de carro numa Ferrari por um trajeto peculiar e com ampla liberdade de escolha de caminhos ou então uma hospedagem num hotel de gelo num país escandinavo. “Mas a crise vai ser o momento da redescoberta do turismo interno no Brasil”, prevê, surgindo a valorização do Pantanal, da Amazônia, dos Lençóis Maranhenses e outros destinos, onde a lógica não é avião-hotel-transfer e sim a experiência de brasilidade com características muito locais e pitorescas, sem perder o conforto. “É pensar globalmente, mas agir localmente no incentivo”, postula.

Werblowsky afirma que a adequação da oferta é o ponto crucial, porque às vezes a grande sensação do viajante acaba sendo a primeira viagem de avião, e não o local visitado. De outro lado, há grupos que somente vão-se impressionar com vôo em gravidade zero na Nasa ou pilotagem de um MIG na Rússia. Há viagens clássicas de navios e resorts, o ecoturismo e as oportunidades aspiracionais. E resume: “é o foco no indivíduo, cada um com sua necessidade”. Rememorando os anos 80, quando os vouchers eram os principais incentivos, passando pelos cartões de saque da década de 90, a diretora do SIM Group, Sueli Brusco, destaca que agora é o desafio de trabalhar com uma geração digital bastante reivindicativa, crítica e detentora de muita inspiração pela alta carga informativa em trânsito. As ferramentas de premiação e recompensa vão ter que se encaminhar para a internet e para a mobilidade, interfaces adequadas a um novo perfil de cidadão, destaca.

Houve ainda um talk-show sobre as visões do poder público e das empresas sobre as oportunidades e desafios do sediamento da Copa do Mundo de Futebol, com a presença do ex-jogador Roberto Rivelino, do executivo J.Cocco e de Gilmar Caldeira, diretor da Top Service, além de um painel com a visão de clientes e agências sobre a valorização do ser humano. Este tema foi despertado por palestra do Lama Budista Naljorpa Karma Zapa Norbu, com o tema “O que motiva o ser humano”. Norbu ligou a motivação ao entusiasmo, que é gerado pelos desafios e pela correta postura do líder. Também recomendou que as pessoas não sejam excelentes em troca de reconhecimento e sim desempenhem as tarefas da melhor forma possível por prazer. “Se em tudo o que fizermos esperarmos lucro, estamos sendo fracos. Mas se apenas trabalharmos com prazer, mas livres da expectativa, fará gerar em nós o entusiasmo e o lucro será uma conseqüência”, afirmou.

CASES – Para mostrar na prática toda a viabilidade e pertinência do marketing de incentivos, foram chamadas duas empresas com trabalhos representativos. Sandra Santana, falando pela Telefónica, apresentou o projeto “Nascidos para vencer”, voltado para a equipe de 1600 operadores de tele-vendas. O desafio era superar as vendas, fazer a entrada de um novo produto corporativo no portfólio de ofertas e a mostrar a necessidade de mudança de comportamento. Foi usado um formato diferenciado de comunicação, com um “meta-mundo” composto de personagens-heróis que representavam competências necessárias e o despertar de novos “poderes” nos funcionários, lutando contra os inimigos representados pelos comportamentos inadequados, com o repasse de resultados via histórias em quadrinhos. Os supervisores, que são a base de sustentação de uma central, foram valorizados pela proposição e incorporação de um personagem – o “Oráculo” (como no filme Matrix) – detentor da sabedoria de orientação, também estreitando relacionamentos. Os melhores operadores de cada mês viravam um “card” do jogo, com reprodução do seu perfil e foto para ser mostrado e eternizado como “exemplo”, conteúdo igualmente veiculado numa newsletter e num gibi, que trouxe amplo manuseio e envolvimento. O espaço de trabalho foi ambientado com a temática dos heróis e dos quadrinhos. “Eles deixaram de ser apenas integrantes para serem protagonistas da história”, diz, com uma postura que saía das vendas para ser uma consultoria do cliente. Para isto, o instrumento de marketing de incentivo foi ideal, porque propôs o entusiasmo como processo de trabalho feito com prazer, mantendo uma euforia original mesmo pelo cansaço do expediente ou stress das metas financeiras.

A ação foi interessante também porque liderada pela Telefónica e implementada junto a equipes de terceirizados, como da Atento, numa ação profissionalizadora cruzada. A premiação na área é um complicador, na opinião de Sandra, para não ser compreendido como incorporação ao salário. A saída foi conceder brindes semanais e um prêmio mensal era “vivencial”, com a viabilização de uma experiência num evento com alta memorização e repercussão, seja uma ida ao teatro, refeição em restaurante famoso ou uma visita a parques como Hopi-Hari. Houve ainda a oferta de uma viagem no final de ano para resorts nacionais.

Rose Dagostino, diretora de criação da Accentiv, falou do projeto “Mostre seu Valor” implementado junto à Credicard Citi para melhorar o clima interno e reconhecer funcionários que são suporte aos vendedores. A estratégia foi criar um programa de valorização de pessoas, baseado em reconhecimento público e emocional e não em premiação por desempenho. A idéia era promover identidade com os valores pessoais de cada um e da empresa. Foi empregada uma comunicação com linguagem descontraída. Havia escolhas de pessoas para receber o reconhecimento através de indicação direta de um colega, com justificativa da relevância do apoio recebido para exercício das atividades cotidianas. Os mais indicados e com justificativas mais interessantes eram os ganhadores do período. As experiências ofertadas a eles eram vivenciais, no período de 2002 a 2004, com alto valor agregado como no caso de passeio de limousine pela cidade, ida a um espetáculo teatral famoso, passeio de trem em espaço VIP. A partir de 2005, foi incorporada uma estratégia de acrescer a companhia de familiares, além da gravação de vídeos-depoimento de resgate da história de vida do funcionário, que o teria levado ao sucesso e ao destaque, transmitido numa solenidade.

Em 2007, o programa foi impactado pela fusão do Credicard e do Citigroup, e a necessidade de colaboração entre dois grupos distintos de pessoas, com um relançamento da proposta de incentivo a partir de uma ampla pesquisa interna de valores. Houve a criação de uma rede social na internet, buscando viabilizar e intensificar o mútuo conhecimento de características e experiências de cada um, com troca de recados, depoimentos, fotos. A pesquisa também identificou a vontade de outras áreas serem agregadas ao processo, inclusive aquelas que recebiam premiações em brindes e dinheiro vindas de outras campanhas de resultados. Rose conta que foi percebida uma tendência de valorização das artes, do esporte e do terceiro setor e voluntariado, o que causou um refinamento das ofertas. Ela justifica: “é consumir uma transcendência que saia do dia-a-dia duro do trabalho”. Contato com os colegas que indicaram e com os familiares do indicado e vencedor de cada trimestre permitiam identificar gostos muito particulares, contemplados através de presentes. A entrega de brindes e a convivência no dia do reconhecimento foi acrescida da presença de celebridades. Num dos dias festivos, foi solicitado às famílias redigir uma carta que mostrasse a emoção por ter um membro reconhecido, e que era lida depois pela celebridade.

A manutenção da disposição em participar foi realizada, além de um portal informativo agregador, por uma série de emails-marketing inspirados na trajetória de grandes figuras empresariais ou artísticas, posições onde cada um poderia alcançar. Como exemplo, a atriz Fernanda Montenegro foi convidada para o trimestre baseado em cinema, proferindo palestra sobre a importância da paixão pelo que se faz, e o desenhista Maurício de Souza entregou troféus e criou tirinhas personalizadas com o ganhador junto à Turma da Mônica, no trimestre focado nas artes. A Campanha em andamento está montada sobre os esportes, com a festa a ser feita em bar num estádio de futebol e entrega de camiseta autografada por esportistas famosos. Todas as indicações, a partir da interface do site, passam por uma banca examinadora que determina os valores mais relevantes dentro de critérios preestabelecidos em cada área a cada trimestre. “Se há disputa acirrada na equipe, é pelo mérito mesmo, todos ficam sabendo também das justificativas”, explica.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

De múltiplos tamanhos e cada um com uma importância setorial forte, os eventos de negócios têm ocupado o calendário dos principais pavilhões de exposição das cidades brasileiras durante quase todos os dias do ano. Geram R$ 3,4 bilhões em investimentos somente nas atividades de viabilização e operação, envolvendo 185 mil empregos diretos em mais de 50 atividades distintas. A União Brasileira dos Promotores de Feiras/UBRAFE projeta a participação de 34 mil empresas de todos os portes nas 159 grandes feiras de 2008, que devem totalizar uma presença superior a cinco milhões de visitantes – entre eles, 45 mil compradores internacionais de 30 países. Este panorama foi mostrado durante a Semana Nacional de Eventos, entre os dias 3 e 5 de dezembro de 2008 no Palácio de Convenções do Anhembi em São Paulo/SP, unindo ainda a Associação Brasileira de Empresas de Eventos/ABEOC, Associação Brasileira de Centro de Convenções e Feiras/ABRACCEF, Associação de Marketing Promocional/AMPRO e a Confederação Brasileira de Convention & Visitors Bureaux. Foram mais de 30 atividades, entre fóruns, encontros, assembléias oficiais, oficinas, palestras e talk-shows, afora o Congresso paralelo Exposystems e sua feira específica envolvendo toda a cadeia produtiva.

Em geral, os eventos têm uma matriz de objetivos, podendo ser aprendizado (educação, planejamento estratégico), relacionamento (interáreas, entre empresas, lazer, criação coletiva) e motivação (promoção de idéias e pessoas, dando poder às suas escolhas num senso tribal). Todavia, não existe ação com um único objetivo, ainda que haja predominância de algum estilo, o que auxilia para determinar o foco e as decisões de organização. Esta é a compreensão do administrador Ricardo Ferreira, que esteve na Semana para apontar algumas macro-tendências na área. Ele estima que há cerca de 400 empresas no Brasil gastando cerca de US$ 2 bilhões por ano neste segmento, sendo que só uma empresa farmacêutica recentemente apresentou orçamento de R$ 20 milhões para eventos. “E quando se reflete sobre o futuro, há a possibilidade de se antecipar a ele. É a gente ser sujeito das nossas vidas”, justifica.

O executivo vê maior força na forma de desenvolvimento de conteúdos de um evento, com especialistas de formatação de programas, temas e palestrantes. Deve haver maior atenção à missão de cada iniciativa, com formação de comunidades em torno de marcas e produtos, numa interação contínua e não pontual. Ferreira enfatiza a preponderância da tecnologia nos eventos com habilidades centrais (teleconferências, eventos virtuais) e de apoio (ferramentas de web 2.0, como redes sociais, blogs, wikis) até anteriores ao início da parte presencial. Esta seria uma fase de “maioridade” na área, passando a ter relevância similar a outras ferramentas ativadoras de negócio, tal como a publicidade, a comunicação digital e o marketing direto. Para tanto, há uma busca pelo retorno sobre investimento, com métricas de avaliação de cada decisão de despesa e expectativa de resultado. A metodologia para o setor de eventos envolve reação e satisfação com todos os quesitos (palestrante, iluminação, Buffet), o aprendizado (análise de retenção e entendimento de conceitos), a aplicação do aprendizado (ferramentas pós-evento que viabilizam o conhecimento na prática), o impacto nos negócios e o cálculo efetivo de ROI. A equação permite descobrir qual parte do evento funciona e qual está fraca e merece atenção. “É uma linguagem acima de opiniões individuais”, destaca.

O administrador detecta um aumento na demanda por eventos corporativos como operações sólidas com pacotes de logística (alimentação, transporte, hospedagem e transfers) integrados. Este cuidado com a estrutura não torna o evento memorável, mas pode destruir a reputação de quem organiza. Por “eventos corporativos”, ele conceitua a reunião de determinado e limitado número de pessoas num mesmo espaço com objetivos comuns, patrocinada pela empresa – ainda que seja um conceito em revisão pela característica da não-presencialidade permitida pela intermediação das tecnologias. Há o surgimento de novas carreiras profissionais (como o gestor de eventos corporativos, o “meeting designer” e o “meeting architect”), com pessoas que identifiquem objetivos, desenhem estrutura, executem as etapas e avaliem resultados, ao contrário da atual ênfase na formação universitária voltada para parte operacional. Ele ainda acresce como tendência a força da responsabilidade social e do bom uso dos recursos escassos na formatação dos eventos, norteando decisões de entrega de pastas, folhetos, brindes e mesmo políticas de preço e de doação para entidades. A parte dos “reports” finais das ações, numa espécie de cobertura, está sendo celebrada como um agregadora de valor e como disseminadora de conhecimento porque perpetua o que foi tratado e estende para outros públicos que vão ainda repercutir as discussões.

INTERNACIONAL – A complexidade do cenário de eventos se comprova pela virtualização dos negócios, eventos e relacionamentos, pela diminuição geral dos orçamentos, pelo encurtamento do ciclo de vida dos produtos e das idéias, pelo aumento no custo de promoção e divulgação (o custo médio por pessoa nos EUA para atraí-la para um stand foi calculado em US$ 159). Este foi parte do panorama internacional traçado pelo consultor Barry Suskind, em painel durante a Semana. “Ninguém pode prever o futuro, mas esta é uma indústria sólida. As quedas econômicas servem para pensar de forma mais introspectiva sobre para onde queremos ir. As mudanças de cultura e comportamento são lentas, mas precisamos iniciar”, incentiva.

Ele indica que um caminho comum entre grandes empresas é prestar um atendimento que vai muito além da venda no caso das feiras, sendo a situação de um visitante num stand propícia para ter o encantamento e o ensino da potencialidade do produto. Mais que isto, vê-se o aumento da necessidade de especializar o lay-out de stands e displays, focados em sensações e não em bens, com suporte de demonstradores bastante treinados. Afinal, é preciso tornar a feira melhor para os visitantes, porque eles têm muito mais informação sobre marcas e funcionalidades através da internet, e não presencialmente no evento. Ele comrpovou que cada vez temos menos pessoas participando de feiras pela primeira vez, e isto é um desafio para reconstruir os paradigmas, repensando atrativos visuais e sonoros e, sempre que possível, oferecendo experiência também via test-drives, manuseios e degustações. “É o mundo do marketing da experiência”, conceitua.

Suskind sugere uma maior flexibilidade na gestão de feiras e eventos, saindo da rigidez de regras e regulamentos engessantes e sem justificativa. Isto se aplica também aos patrocínios e suas cotas, acesso a mailings-lists para os expositores e possibilidade de interação promocional. Seriam organizadores e expositores trabalhando de maneira conjunta, com comitês de aconselhamento formado por diversos públicos atingidos para nortear a tomada de decisão. Basicamente, o enfoque advém da importância de saber o retorno sobre investimentos e objetivos, sendo que pesquisa da Trade Show Week Research indica que apenas 35% dos expositores conseguem medir o ROI, apesar de 73% deles afirmar que isto é muito importante. Já a Merida Audience Reponse fala que 48% dos expositores querem melhorar a qualidade de sua rede de relacionamentos ao estar numa feira. E acrescenta: “a base é estimular o feedback. Ouça e entenda a realidade de cada um. Assim podemos pensar em criar lealdade”. Outra tendência na área é a exigência por qualidade da gestão por vários tipos de fornecedores, abrindo espaço para certificações internacionais como o Certified Exhibition Management/CEM e o Certified Manager of Exhibits/CME, processos que em breve deverão ser instalados no Brasil, junto com auditorias dos eventos, dos pontos-de-vista contábil e relacional.

O envolvimento de todos os stakeholders da indústria de eventos, diante de recursos tão limitados e tamanha exigência por resultados pelos clientes, leva o consultor Paul Vallee a sugerir o desenvolvimento de novos padrões. A idéia é formatar um mapa estratégico que resulte na melhor experiência para os envolvidos nos eventos, compreendendo envolvimentos políticos e relacionais bem além dos meramente mercadológicos. Por isto, o setor deve reconhecer a importância do “accountability”, a necessidade da confiança entre as partes e a medição criteriosa de promessas e desempenhos obtidos e as responsabilidades de cada um. Vallee ressalta ainda o impacto da velocidade no estabelecimento de negócios, dada a virtualização da sociedade mencionada por Suskind, e diz que isto traz mudanças geracionais que ainda não estão sendo bem dimensionadas. Para Andreas Valderrama, da Associação de Feiras Internacionais da América/FIDA, a organização é um campo de forças, de tensões concorrentes, favoráveis ou adversas, que precisam ser identificadas numa ampla análise de cenários e de oportunidades e ameaças. Ele aponta agluns fatores críticos nos países latinos para o mercado de feiras, como as condições de segurança; a estabilidade política, econômica e social e os processos de aprofundamento da internacionalização da economia e de reações protecionistas. Para ele, há uma tendência a cooperações público-privadas para organização de feiras municipais e regionais, com grande impulso de competitividade econômica via turismo de negócios.

A área de capacitação deve enfrentar profundas alterações. Valderrama sugere um cuidado maior com as solicitações de profissionalização e inovação nos mercados com a oferta de produtos de alto valor agregado a todos os agentes, dada a intensificação da exigência por competência em infra-estrutura, em idéias, em promessas de valor e mesmo em modelos de negócio. Haveria, na opinião dele, uma influência muito mais forte de grupos de interesse, com papel protagonista em relação a decisões básicas da organização de eventos, pelo caráter de geração de impactos por todos os envolvidos antes, durante e após cada iniciativa. Assim, a participação em feiras deve cada vez mais fazer parte do composto da comunicação integrada para poder apresentar os melhores resultados, apropriando-se das novas tecnologias, que tornam mais eficiente a gestão do conhecimento e, por redes sociais por afinidades, potencializam os negócios. Ele finaliza indicando que os operadores de feiras façam alianças estratégicas pensando numa ação internacional regionalizada, com soluções integrais (hospedagem, local, alimentação, lazer, comunicação, redes colaborativas permanentes). “Temos que sair da proposição imobiliária, de locadores de espaços, para sermos responsáveis por experiências e vivências”, enfatiza.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Se os públicos dialogam em diferentes redes de afinidades e assumem diversos papéis dependendo de seus objetivos cotidianos, não há mais espaço para a distinção entre comunicação interna e externa numa organização. Esta foi outra constatação vinda da 2. Conferência de Comunicação Interna da IQPC. O evento aconteceu entre os dias 25 a 27 de novembro de 2008 no Hotel Meliá Jardim Europa em São Paulo/SP.

A gerente geral de Marca e Comunicação Corporativa do Grupo Votorantim, jornalista Malu Weber, foi realista no seu recado: como operar com variados tipos e instrumentos de comunicação para atender públicos específicos se não existe mais uma fronteira exata entre eles? Com a experiência de quem trabalha com mais de 60 mil funcionários, divididos em seis áreas de negócio em 15 países, ela detecta que houve mudanças. As pessoas estão mais críticas, determinam a verdade e a realidade pelo comportamento que observam, querem mais informações e querem sentir-se parte e construir a história juntos. E completa: “não existe comunicação interna, mas sim um público interno que dialoga com vários outros”.

Daí que a comunicação precisa sair da idéia de construtor para a de arquiteto, porque a noção vai muito além de desenvolver conteúdos e distribuí-los, pedindo a criação de alianças estratégicas entre liderança, gerência e os empregados. O setor não pode mais ser mero atendedor de pedidos, mas sim ter a capacidade de analisar cenários, planejar e intervir. Afinal, ontem eram empresas sólidas e paternalistas, com chefes e requisitações de disciplina e crescimento por permanência, e hoje o cenário é de competição, com líderes que permitem flexibilidade e descentralização e crescimento por competência. Para Malu, o novo líder tem visão integral da organização, é conhecedor do negócio de todos os públicos, com intenção estratégica em todos os passos, exercer influências por inspiração, ter capacidade de administrar conflitos e praticar uma comunicação assertiva. “E temos que ter humildade, não subserviência, com muito pé-no-chão. Prefiro ser ousada, a ser ordinária, comum”, posiciona-se. Por isso, a leitura da organização com uma visão de consultoria é a função da comunicação estratégica, que pensa em diálogo e relacionamentos e na precisão da mensagem para cada público, numa gestão integrada e consistente. “Precisamos mobilizar profissionais e estar prontos para a verdade. Não existe ferramenta mais poderosa que o olho-no-olho. A simplicidade é inteligente e corajosa”, arremata a gerente.

A unificação de negócios numa holding a partir de 2001 foi realizada com uma governança corporativa com foco no crescimento e na perenidade, profissionalizando as presidências e localizando a família num conselho gestor. Derivando daí veio a determinação da importância da comunicação corporativa permeando todos os processos, alinhando as posturas e pensando num conceito único. Durante dois anos e meio, foram ouvidas mais de duas mil pessoas para revisar os valores do grupo, e isto passou a nortear uma modernização na marca com enfoque de permanente evolução, recriando os instrumentos e o “território da marca” com padrões visuais e verbais predeterminados – só de veículos internos passou-se de 89 publicações para sete e um jornal corporativo com encartes por unidade de negócio, numa convergência que dá clareza, e passou também pelos sites individuais e pela conexão com o portal corporativo. Vale referir que toda unidade, até por serem fábricas, possuem tótens multimídia educativos para acesso à rede.

ESTRATÉGIA – A apresentação da relações públicas Stefânia Valle, gerente de Comunicação Interna da Redecard, foi centrada na importância da gestão estratégica, significando a elaboração de uma visão competitiva que constrói competências necessárias para o sucesso dos negócios, chegando a um plano operacional com as diretrizes baseadas na trilogia missão-visão-valores, na análise de forças e fraquezas e na construção de cenários. A Redecard é uma empresa de meios de pagamento eletrônico com 1,8 bilhão de transações com cartão de crédito e débito e mais de 1,3 milhão de estabelecimentos credenciados.

Ela analisa que o ambiente organizacional era composto por empresas fechadas, com hierarquias e mando por comunicação de mão única, focada em instrumentos e vista como despesa. Hoje, contudo, as empresas são mais flexíveis e ágeis, onde circulam funcionários mais propositivos e são exigidos comunicadores articulados e integrados, que facilitam o diálogo e recebem melhores orçamentos. Segundo o Great Place to Work, ações do líder determinam entre 50% e 70% da percepção sobre o ambiente pelos funcionários, sendo que eles só se sentem desafiados e melhoram competências se sabem e entendem os objetivos propostos ou negociados. Stefânia entende que à comunicação interna cabe estabelecer um clima positivo e propício ao cumprimento de metas estratégicas da organização, rumo ao crescimento continuado, o que se consegue com funções e intenções compartilhadas e complementares - mesmo os resultados financeiros são mostrados, presencialmente para parte dos integrantes e via webcast para todos os demais. “Funcionário satisfeito é funcionário retido, que produz mais e melhor, garantindo valor para o mercado. Perdê-lo é muito custoso para a empresa”, avalia.

Numa analogia à pirâmide de Maslow, a executiva posicionou diferentes níveis (funcional, relacional, estratégico e ideológico) do engajamento dos funcionários, ligados ao tipo e ritmo de vida e de educação de cada um, e ao tempo de relação com a empresa. Para cada momento, diferentes ações comunicativas e motivacionais são demandadas. Uma postura avaliativa permanente é empregada em termos de satisfação no ambiente de trabalho e de adequação dos canais de comunicação para redirecionamento constante das atividades. A adequação de cada pessoa e seus talentos ao cargo é um ponto crucial, havendo necessária revisão de papéis e responsabilidades. “Nosso maior desafio é desenvolver estratégia e plano de comunicação alinhados à estratégia de negócio”, pontua ela, usando como propostas a disseminação da cultura organizacional e a co-responsabilização de toda a equipe sobre resultados. Um dos projetos da empresa é o “Embaixador Redecard”, em que há orientação ao funcionário para abordar os estabelecimentos que freqüenta no cotidiano com um olhar comercial (de vendas) ou de assistência técnica (de resolução de problemas com as máquinas). Outra função do projeto é sistematizar contribuições aos processos, inclusive indicações de novos conveniados.

A gerente de Endomarketing da Losango, jornalista Rosângela Villareal, trabalha com alguns pilares na comunicação: transparência, veículos formais e mecanismos oficiais de articulação, primazia da informação para o funcionário e ação de mão dupla. A linha mais freqüente na área tem associado o trabalho com funcionários, sem deixar de lado clientes e acionistas, sempre pensando no processo informar, valorizar, celebrar e gostar de gente. Com o desenvolvimento do orgulho do pertencimento, há um aumento direto de produtividade, e se constata que “funcionário dá lucro”. Ela acrescenta: “gente apaixonada é diferente, emana energia, é motivada, contagia com a vibração e sente prazer com os desafios de melhora”.

Na financeira, eles norteiam as ações por datas comemorativas, fazendo links com temas em voga, inclusive com premiações conquistadas como no caso de um quebra-cabeças para filhos de funcionários entregue no Dia das Crianças, alusivo à inclusão na lista das melhores empresas para se trabalhar. A disseminação das diretrizes da comunicação e das peças de campanhas e murais acontece pelos “colaboradores-correspondentes”, em cada agência, fazendo mobilização interna e fixação dos conteúdos de maneira concomitante, com a agilidade já disponível em meios eletrônicos. Ela reconhece, contudo, que a característica multimídia recebe maior atenção, como no caso da TV Losango, transmitida via satélite, ou no imediatismo da intranet. Os monitores da TV, quando não transmitem o programa, funcionam como mural eletrônico, através de conteúdos distribuídos às unidades por pen-drives. Outro projeto de engajamento é o “guardião da marca”, funcionários nomeados para cuidar, interna e externamente, da identidade visual e da adequação da exposição de nome em patrocínios de eventos e na mídia jornalística.

SOCIEDADE – Com um enfoque de comunicação interna ligada à responsabilidade social, o gerente da área na Telefónica, Cesar Ruas, diz que sua empresa entende que um dos principais stakeholders é a sociedade, onde então as ações estão focadas, tendo sempre os funcionários como protagonistas e voluntários. Os desafios desta visão são grandes, como o fato de cada um continuar com as mesmas atribuições cotidianas, não ganhar nenhuma premiação e a existência ou não de disposição para a ação social. A essência é ser verdadeiro e não assistencialista, e ter uma comunicação mobilizadora.

O programa Voluntários Telefónica foi iniciado neste intuito em 2005. Um comitê de voluntários, que reúne em média 25 pessoas de várias áreas e funciona como catalizador do espírito e da implementação, trabalha para sensibilizar e capacitar a equipe nas questões ligadas à responsabilidade social. Cinco grandes ações são feitas para permitir diferentes níveis de engajamento e doação da equipe, todos igualmente valorizados – Dia do Voluntário, Incentivo Criança, Concurso de Projetos, Campanhas e Capacitação conceitual. Um sinal que está dando certo é que a proposta já expandiu-se para 12 países. Nas campanhas do programa são recrutados funcionários como modelos publicitários para gerar proximidade. A atuação segue um código de princípios para normatizar e orientar a postura ética, repassado por um treinamento obrigatório e regulado por um grupo mundial que procura colaborar com dilemas cotidianos, inclusive acolhendo denúncias.

A mobilização para a série de ações durante o ano inicia com um kit contendo calendário e utensílios de escritório personalizados, toalha de bandeja no refeitório, brinde de sacola retornável, cartazes para mural, peças online (teaser, email marketing), exposição de fotos das ações voluntárias nos prédios administrativos principais, hot site, campanha viral nos emails dos colaboradores com vídeos no formato YouTube, gravados por 20 membros da equipe e tratando da emoção de participar de ações voluntárias. O Dia do Voluntário 2008, por exemplo, envolveu 23 atividades durante um dia inteiro para fazer alguma melhoria no funcionamento ou estrutura de uma determinada instituição com uma equipe, e para fazer alguma recreação com o público atendido, orientada por outra equipe, enquanto a obra acontece. Reuniram 1800 funcionários em cinco cidades distintas.

A conferência ainda contou, no terceiro dia de realização, com três workshops mais detalhados. A relações públicas Viviane Mansi, gerente de Assuntos Institucionais da Merck Sharp&Dohme, falou da construção de um plano de comunicação baseado em indicadores de performance. Ela entende que entre os principais papéis da comunicação estão o entendimento das crenças internas, planejamento da comunicação, simplificação de mensagens, estabelecimento do papel do líder, inserção dos gerentes no centro da comunicação de mudança, integração de veículos internos e medição de resultados. “A comunicação constitui elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico da organização”, conceitua. Outro tema envolveu as novas mídias, em que wikis, blogs e redes sociais buscam fazer uma comunicação mais efetiva e colaborativa, através da superintendente de Endomarketing do HSBC, jornalista Juliana Marques, e da gestora de Endomarketing e Intranet, Fernanda Santos. Também a relações públicas Suzel Figueiredo, diretora do Instituto Aberje de Pesquisa e da Ideafix Estudos Institucionais, mostrou como desenvolver métricas para garantir o retorno sobre investimentos em comunicação interna.

AGENDA - A programação 2009 da International Quality and Productivity Center /IQPC nas áreas de Comunicação e Marketing começa a ser divulgada. Nos dias 20 a 22 de janeiro, acontece a conferência “Desenvolvimento e Gestão de Lideranças” (www.iqpc.com/br/liderancas), com 16 casos práticos e três workshops que buscam garantir o crescimento do negócio a partir de estratégias agressivas de desenvolvimento de líderes para a criação de uma cultura de alta performance voltada para resultados e alinhada com os princípios organizacionais. Já nos dias 27 a 29 de janeiro, é a vez do “Trade Marketing & Shopper Insights” (www.iqpc.com/br/trademarketing), trazendo onze palestras, uma visita guiada a uma grande loja e ainda três workshops exclusivos para maximizar resultados a partir da compreensão e da antecipação de tendências sobre shoppers e in-store marketing. Em fevereiro, já está sendo anunciada a conferência “Estratégias de Negócio para o Mercado de Baixa Renda”, entre os dias 16 e 18. Saiba mais pelo 11-3164-5600 ou atendimento@iqpc.com .

RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)