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A dificuldade de comunicar estrategicamente, o papel da comunicação no desenvolvimento e execução da estratégia, a importância da reputação, o uso de análise de riscos para prever crises, as mídias sociais afetando a reputação. Estes foram os pontos básicos do treinamento desenvolvido pelo consultor norte-americano Paul Argenti, na primeira edição do ano do Programa ABERJE de Cursos Avançados Internacionais. O curso foi desenvolvido no Paulista Plaza no dia 11 de fevereiro de 2009, em São Paulo/SP, para uma platéia de profissionais de cinco estados diferentes.

Professor de Comunicação Corporativa na The Tuck School of Business desde 1981, ele inicia equalizando os conceitos. Afinal, a comunicação empresarial é entendida tanto como um departamento com várias funções e fonte de produtos comunicativos, quanto como um processo de mensagens-chave uma atitude de hábitos mentais. Segundo ele, a comunicação é estratégica quando é consistente com as hierarquias de postulados corporativos (missão, visão, valores) e apta a colaborar com o posicionamento e a competitividade. A comunicação é um processo lógico, com uma estrutura de funcionamento que precisa estar conectada à estratégia geral do negócio. Entre os motivos de comunicar estrategicamente estão as crises externas, as crises internas, os imperativos regulatórios, a complexidade organizacional, as múltiplas expectativas dos públicos. “A comunicação tem que ser sempre vista da perspectiva da audiência, de quem são os stakeholders”, enfatiza.

Numa relação entre envolvimento de audiência e controle de conteúdos, existe uma ação gradativa: contar, comprar, prestar consultoria e unir-se. Em todos os passos, deve haver uma escolha apropriada de canais, o que é difícil pela atual pulverização de meios. Mas é bom perceber: os canais antigos falam, os novos ouvem e conversam. “As mídias sociais estão mudando como a informação é consumida”, analisa, acrescentando que “o boca-a-boca tem importância crítica e os mecanismos de busca são mais relevantes do que nunca”. A complexidade dos públicos, que se transformam e criam necessidades mais exigentes, torna as estratégias de aproximação mais difíceis. A limitação na credibilidade das corporações e gestores os força a agir estrategicamente em comunicação, entendendo-a como um processo interativo de longo prazo.

ESTUDOS - Pesquisa da Yankelovich, CNN/USA Today e Gallup Poll aponta que a percepção positiva do público sobre a responsabilidade empresarial é de apenas 20% em 2007, contra 70% em 1968. A Gallup Poll, em junho de 2008, indicou a confiança limitada nos grandes negócios, na ordem de 7%, tendo abaixo somente o Congresso Nacional e as organizações de saúde. Nesta lista, os militares e os pequenos negócios estão no topo de confiança com índices de 45% e 28%. Não é diferente o resultado do estudo “The Business of Trust”, realizado no World Economic Forum Voice of the People Forum pela Accenture, onde figuram nos primeiros lugares as Forças Armadas (43%), as organizações não-governamentais (27%) e o sistema educacional (26%), ficando as companhias multinacionais com grau negativo de 9% e as grandes empresas nacionais com percentual negativo de 10%.

Para tratar da relevância da reputação no contexto atual, ele relembrou casos de abalo de credibilidade em situações de crise da Union Carbide, Exxon Mobil, Parmalat, Enron e Arthur Andersen. A forma de condução dos processos comunicativos, basicamente sua transparência, é quesito fundamental no tema. Mas há problemas gerenciais básicos que ocasionam questionamentos, como a absurda desproporção do valor do salário de CEO’s em relação aos demais trabalhadores – em geral, ganham 50 vezes mais, segundo o Economic Policy Institute. A Associated Press divulgou em 2006 que um CEO ganhava em uma hora 30 vezes o que uma família média recebia em um ano. Na opinião de executivos, entre as causas principais de problemas de reputação, de acordo com o Safeguarding Reputation em 2007, estão as irregularidades financeiras (72%), o comportamento anti-ético (68%), as violações ambientais (60%) e o recall de produtos (60%). Argenti não esconde que, para executivos sêniors nos Estados Unidos, a comunicação não é vista como uma boa função, como ponto de geração de valor, de lucro. Como explicação, ele refere que normalmente o pessoal de comunicação não têm background de business.

Com a experiência de ter sido professor da Harvard Business School e da Columbia Business School, afora ter atuado na Universidade Internacional do Japão, na Escola de Economia de Helsinque, na Erasmus University nos Países Baixos, na London Business School e na Universidade de Gestão da Singapura, e para posicionar todos os presentes no mesmo entendimento, ele conceituou cada termo. Identidade, na opinião do especialista, é o conjunto de auto-representações da organização, como nome, marca, símbolo, comunicação. Já imagem é a percepção destas exposições por públicos estratégicos. A reputação, por sua vez, é a soma das percepções de todos os públicos ao longo do tempo. Empresas bem lembradas geralmente comandam os preços, obtêm grande lealdade interna e externa, têm maior valor de mercado, garantem investidores, porque “têm efeito direto, financeiro e psicológico, sobre as pessoas”. A Business Week e a Interbrand produzem uma pesquisa anual que tangibiliza a força da comunicação estratégica e da reputação, indicando a Coca-Cola, Microsoft, IBM, GE e Nokia nas primeiras posições.

CAPITAL - Autor dos livros “Comunicação Estratégica Corporativa”, “O Poder da Comunicação Corporativa” e “The Fast Forward MBA Pocket Reference“, o professor falou sobre Capital Reputacional, consistindo num valor de flutuação da reputação corporativa, a partir do risco reputacional que são os possíveis ganhos e perdas nesta percepção. Este indicador provê uma plataforma de oportunidades, aproveitando que programas de responsabilidade social melhoram as relações com stakeholders e criam um clima para implementar estratégias. E ainda mapeia os problemas que ocasionam perda de reputação e afetam a performance. O gerenciamento de riscos de reputação passa pelo preparo para problemas potenciais, com análise das fraquezas, desenvolvendo respostas antes da ocorrência da crise e monitorando os caminhos para criar uma plataforma de oportunidades. Outro passo é a análise das reações dos públicos e a imediata e apropriada resposta. “É preciso ver que esperar por problemas é mais custoso no curto prazo e leva a danos potenciais para a reputação no longo prazo”, arremata.
O professor Argenti tem escrito e editado inúmeros artigos para revistas e publicações acadêmicas, como a Harvard Business Review, California Management Review, e Sloan Management Review. Foi também vencedor do Prêmio Pathfinder em 2007 pelo Instituto de Relações Públicas pela a excelência de sua contribuição no decorrer de sua carreira. Para ele, é preciso considerar que o cenário de negócios hoje é dinâmico e predispõe a riscos substanciais para as corporações. A comunicação é fundamental e deve ser focada na estratégia e nos valores, construindo uma base que proteja, previna a crise e incremente a confiança com stakeholders. Um plano de negócios voltado para a responsabilidade corporativa contempla um cuidado com o recrutamento e a retenção de recursos humanos, ajudando a melhorar a percepção interna da empresa; o gerenciamento de riscos de reputação, construindo uma cultura corporativa genuína no sentido de fazer a coisa certa; a diferenciação da marca, com a responsabilidade empresarial embasando a lealdade com valores éticos; e a licença para operar, preocupando-se com a repercussão de grupos e governos para seu funcionamento, manutenção e expansão e evitando interrupções. O pesquisador sugere que “há uma interdependência entre negócios e sociedade, e a competitividade depende fortemente de questões como segurança nas condições de trabalho, senso de igualdade de oportunidades, baixo nível de poluição, gestão transparente”. A saúde na sociedade depende de companhias e pessoas produtivas, do uso racional de recursos e da abertura econômica a todos os cidadãos.

Uma vez que a construção da identidade é a única parte da reputação que pode ser controlada pelos gestores, “as pessoas precisam entender que reputação não é uma atividade de comunicação, é um reflexo de atitudes”. Convém analisar alguns aspectos que contribuem positivamente para a identidade corporativa: uma visão inspiradora, uma marca cuidadosamente elaborada e uma auto-apresentação coerente. As crises tendem a desestabilizar esta equação. Então, Argenti qualificou algumas características mais comuns de crsies: uma ruptura forte no cotidiano; escalonamento rápido do evento em outras extensões; presença do pânico; tendência a atos irracionais; caos no gerenciamento da comunicação e onipresença da cobertura da mídia. Com isto, propôs métodos para se preparar para estas ocorrências, entendendo vulnerabilidades locais e globais, monitorando e usando mídias sociais, aproximando-se da imprensa e dando prioridade à notificação de empregados, que são os embaixadores da corporação.

Argenti falou da variedade de fatores intervenientes na construção da reputação e da confiança junto à opinião pública, estando no topo das preferências a oferta de produtos e serviços de qualidade (94%), a forma de tratamento aos funcionários (93%) e a comunicação freqüente e honesta sobre a situação dos negócios (91%). Essa realidade pode mudar dependendo da cultura, e ai o consultor ressalta a importância de gerenciar necessidades e padrões variáveis em cada geografia, lidar com diferentes expectativas por transparência, regulação e comunicações e criar uma presença de marca tanto global quanto local compreensível e coerente. “As corporações devem falar em harmonia para todos os públicos, usar a comunicação integrada”, finalizou. Participaram representantes de empresas como Baxter, Suzano Papel e Celulose, CPFL, Souza Cruz, Tetra Pak, Natura, Abbott e Grupo HR, e ainda de órgãos públicos como Brasilprev, Banestes, TRT 5.Região e Tribunal de Contas da Bahia. Depoimentos dos participantes sobre a oportunidade podem ser vistos no YouTube pelo http://www.youtube.com/watch?v=ZwlbV2tqr2k.

AGENDA – A programação do início do ano da ABERJE apresenta várias opções de qualificação na sede da entidade em São Paulo/SP (Av. Angélica, 1757 – 12. andar). Em março, já estão programados os treinamentos de “Melhores Práticas em Comunicação da Estratégia - A Comunicação como Apoio à Implementação do BSC” no dia 13, “Endomarketing: Prioridades empresariais através do estratégico alinhamento interno” com Saul Bekin no dia 17 e “Relatórios de Sustentabilidade GRI” com os consultores Carmen Weingrill e James Heffernan nos dias 19 e 20. E ainda no dia 20, acontece o curso “Branding: Comunicação e Valor de Marcas Corporativas” com o arquiteto, consultor e professor Ricardo Rodrigues. Já a jornalista Pollyana Ferrari desenvolve o curso “Como construir e gerenciar blogs corporativos” no dia 24. Para a cidade do Rio de Janeiro (Rua São José, 40, 2º andar), está programado o curso “Construção de um Plano de Comunicação Interna” no dia 31 com o consultor Carlos Parente. Ainda no dia 12 de março, acontece o 9. Mix ABERJE de Comunicação Interna e Integrada em SP.

Todos os participantes dos cursos vão receber gratuitamente a segunda edição do Dicionário de Mensuração e Pesquisa em Relações Públicas e Comunicação Organizacional, de Don W.Stacks. Detalhes do conteúdo programático podem ser conferidos no http://www.aberje.com.br/, e mais dados podem ser obtidos através do e-mail cursos@aberje.com.br ou ainda no telefone 11-3662-3990, com Carolina Soares ou Fernanda Peduto.



PONTOS-CHAVE DA COMUNICAÇÃO *

1) crie alinhamento entre estratégia e execução
2) foque nos objetivos estratégicos de comunicação
3) analise os públicos afetados pela estratégia
4) entrega mensagens apropriadas para os públicos-chave
5) acesse as respostas dos públicos

*Fonte: Paul Argenti – Curso Gestão da Reputação fev/09 ABERJE



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

A Companhia de Saneamento do Estado de São Paulo/Sabesp reuniu empresas brasileiras que têm excelência na montagem de relatórios de sustentabilidade e fez uma rodada de apresentações de metodologias em sua 14ª Audiência de Sustentabilidade. O evento, que reuniu mais de 100 pessoas no Novotel Jaraguá em São Paulo/SP, aconteceu no dia 3 de fevereiro de 2009. Historicamente, as empresas têm emitido balanços e demonstrações financeiras reguladas na forma da legislação, distribuídas para acionistas, investidores e publicadas em jornais. Mais recentemente, passaram a redigir fascículos independentes ou agregar capítulos sobre a gestão de responsabilidade social e ações no campo ambiental. As experiências da Bunge e dos bancos Real e Itaú, ao lado da Fundação Brasileira para o Desenvolvimento da Sustentabilidade/FBDS que organiza uma avaliação e um ranking no tema junto com a Sustainability, foram as atrações.

As audiências de sustentabilidade são reuniões públicas para fomentar a discussão, congregar interlocutores e divulgar trabalhos, propostas e projetos ecológicos, sociais, culturais, científicos, educacionais, de lazer, esportivos e artísticos em prol da sustentabilidade e que mereçam maior visibilidade para inspirar sua ampliação/reprodução, ou busquem viabilidade por meio de apoios, parcerias e patrocínios. A idéia do organizador é ampliar o espaço de diálogo com a sociedade em geral e repercutir na mídia questões importantes para a melhoria da qualidade de vida e construção da sustentabilidade. Marcelo Morgado, assessor de Meio Ambiente da Sabesp, relembra a importância que os relatórios de sustentabilidade ganharam como instrumento de gestão empresarial: “as empresas não podem se contentar em apresentar apenas um balanço econômico-financeiro; os relatórios de sustentabilidade acabaram tomando uma proporção muito importante no universo das empresas. Precisamos agora unir todas as partes interessadas”. Afinal, há uma nova compreensão de mundo e de participação organizacional em diversas situações comunitárias cotidianas a partir do conceito de “triple bottom line”.

A primeira apresentação da manhã foi da consultora da FBDS, Fabiana Moreno de Campos. A Fundação é uma entidade sem fins lucrativos que se diferencia pelo network com a comunidade científica, entidades de fomento e corporações, tendo como missão disseminar o conceito de sustentabilidade. A instituição, presidida por Israel Klabin, tem percebido o crescimento no número de empresas que apresentam relatório de sustentabilidade, embora a média brasileira ainda está aquém da mundial. Os relatórios brasileiros representam apenas 3% dos apresentados globalmente. Fabiana detalhou a metodologia utilizada na pesquisa “Rumo à Credibilidade”, feita sob uma amostra de 76 relatórios no tema relatados por companhias brasileiras e resultando numa lista dos dez melhores relatórios – os “Top Ten”. Ela tratou dos critérios que levaram às dez empresas selecionadas como as melhores, seus pontos fortes e os que devem ser melhorados, a partir de uma análise rigorosa em método complementar aos postulados do Global Reporting Initiative/GRI, organismo que estabelece os indicadores e itens mínimos que um bom documento deve incluir. Foram quatro seções – Governança e Estratégia, Gestão, Desempenho e Acessibilidade e Verificação – indicando alinhamento entre sistemas internos e intenções declaradas, explicação dos processos através de dados materiais, visualização amigável e estilo confiável. Sobre elas, são passados 29 critérios, com sistema de pontuações em quatro níveis. Um vasculhamento de 10 fontes públicas foi realizado para buscar notoriedade das organizações na área, chegando a 275 empresas, sendo que destas 76 publicavam relatórios. O ranking ficou assim composto: 1) Natura; 2) Suzano; 3) Ampla; 4) Coelce; 5) Banco Real; 6) Energias do Brasil; 7) Sabesp; 8) Bunge; 9) Celulose Irani; e 10) Banco Itaú.

A consultora ressalta como ponto forte dos relatórios, entre outros, a declaração de compromisso com a sustentabilidade do CEO da empresa e a realização de auditorias externas para validação do conteúdo (entre os 10, sete contratam auditores). Há um bom nível de relato sobre a estratégia de negócios ligada ao tema, com forte vínculo do investimento social ao setor da organização, boa descrição de processos de gestão ambiental, saúde, segurança e emissões. No que se refere aos pontos negativos, apontou a falta de metas objetivas, a ausência da “voz” dos stakeholders, a ineficiência do uso de websites e falta de equilíbrio entre questões negativas e positivas. Em geral, os relatórios são vistos como muito extensos, em média 160 páginas (enquanto a média mundial não ultrapassa 60), faltando priorização e ordenamento de dados mais específicos para públicos dirigidos, através de canais especiais. Quanto ao engajamento de stakeholders, o recurso está sendo mais usado para manutenção de imagem e reputação e menos na construção de estratégias coletivas. Para Fabiana, a empresa perde oportunidade de pegar inputs externos e organizar sua agenda de sustentabilidade. “Os relatos precisam ser aperfeiçoados para chegar nas melhores práticas. Deixa a desejar quanto à influência na cadeia de valor, o impacto do ambiente externo no ambiente interno. As maiores pontuações nacionais estão na faixa de 50%, e o nível mundial é de 80%. A sustentabilidade está incorporada nos discursos, na missão e na visão, mas os documentos não mostram como”, destaca.

EXPERIÊNCIAS - Flávio Naccache, superintendente de Assuntos Regulatórios da Sabesp, explicou como foi a construção do 1º relatório de sustentabilidade da empresa. Disse que foram levados em conta diferentes fatores, entre eles que o relatório de sustentabilidade reflete a mudança de posicionamento da empresa e do foco no produto – “duplicamos o patamar de investimentos e lançamos importantes projetos estruturantes com foco em comunicação bilateral; aumentou-se o foco no cliente e criou-se novos produtos, voltados para a proteção do meio ambiente, como o Sabesp Soluções Ambientais. Adotou-se uma nova política de meio ambiente e aumentamos as conversas com nossos stakeholders”. De acordo com ele, os próximos passos da Sabesp para construir o novo relatório são aumentar o número de indicadores, aumentar a avaliação de materialidade e ouvir os stakeholders. Afinal, o documento passa a ser uma ferramenta de comunicação e transparência, linkada com metas de planejamento. O grande desafio para o executivo é instaurar uma cultura com base em dados, além da necessidade de adequação das diretrizes indicadas pelo GRI para o universo da empresa. O relatório da Companhia foi publicado impresso, na internet, em CD e numa inserção publicitária resumida em jornal.

A especialista em Risco Socioambiental do Banco Real, Silvia Chicarino, apresentou o tema “Relatórios de Sustentabilidade como Fonte de Avaliação” e destacou que é importante um relatório de sustentabilidade conter , além das metas cumpridas, as não-cumpridas, como geralmente os relatórios globais trazem. Já Michel Henrique Santos, Gerente de Marketing Corporativo da Bunge Brasil, discorreu sobre “Parcerias para Sustentabilidade: Reportando o Relacionamento com a Cadeia de Valor”. O relatório da Bunge está no terceiro ano e a empresa tem todos os seus negócios atuais associados à sustentabilidade, com quatro pilares em sua plataforma global: agricultura sustentável, mudanças climáticas, resíduos e dieta saudável. As parcerias no setor tem que ir além da conformidade legal, desenvolvendo foco estratégico e alavancando imagem pela captura de valor aos negócios envolvidos. Para tanto, eles negociam com 60 mil produtores rurais associados, que assinam um contrato aceitando cláusulas rígidas e restritivas, relativas por exemplo a evitar trabalho escravo ou infantil. Foram mais de 600 eventos de relacionamento, treinamento e diálogo, levando conhecimento e captando subsídios para uma melhoria coletiva. O gerente relata a existência de um repasse contínuo de know-how em indicadores e monitoramento de condutas para os parceiros e sua cadeia produtiva, compartilhando o expertise e obtendo ainda maiores resultados gerais. Os painéis de stakeholders é uma prática comum na Bunge, e são citadas em relatório as principais demandas referidas e quais foram implementadas pela empresa.

Sônia Favoretto, superintendente de sustentabilidade do Banco Itaú, encerrou as apresentações com o “Relatório de Sustentabilidade: Oportunidade de Diálogo e Inovação”. A jornalista disse que a sustentabilidade “deve estar no DNA da empresa” e explicou que o Itaú criou a Matriz Itaú de Sustentabilidade, em que relata quem é a empresa, o que faz, como faz, com quem faz através de cinco dimensões: identidade, finanças sustentáveis, governança, relacionamento e reputação. O relatório de sustentabilidade está dentro do item governança, que é justamente o “como a empresa faz”. Para a superintendente, o documento é peça de prestação de contas da empresa e de relacionamento com seu público. Data de 1966 o primeiro relatório anual do banco, e já no ano seguinte acrescendo sua atuação social. A adesão ao GRI veio em 2003, sendo que em 2005 fizeram o primeiro painel de stakeholders, quando também ganharam o primeiro prêmio de balanço social. Há uma pesquisa interna sobre credibilidade, transparência, clareza e quantidade de dados, que vem apresentando altos índices de aprovação. O Itaú envolve 80 pessoas no trabalho, com uma versão impressa em três partes. É feita uma particularização de conteúdos: síntese para colaboradores, síntese para stakeholders e encarte para crianças. Este encarte foi derivado de um projeto de oficinas em cinco cidades de três estados, envolvendo 249 crianças, além de workshop com educadores.

ENGAJAMENTO – A SABESP ainda organizou, na parte da tarde, um Painel de Engajamento para qualificar os dados de seu desempenho e de seu relatório conseqüente, para onde foram convidados funcionários, investidores, fornecedores, clientes, ONGs, representantes comunitários, sindicatos, órgãos reguladores e governo. Esta é a primeira vez que uma empresa pública inclui interlocutores externos na discussão de suas atitudes e relatório. A iniciativa inédita é parte da política de gestão participativa. Haverá uma análise da edição anterior do relatório – a primeira publicada pela empresa e já posicionada no sétimo lugar o ranking da Fundação - fazendo críticas e sugestões. "Trata-se de um evento estratégico porque pode orientar as práticas da organização ao longo do ano de modo a contemplar os interesses de todos os stakeholders”, afirma Fernando Pavan, consultor da Key Associados, convidado para mediar o encontro.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)