“Se não se sabe onde quer chegar, não se consegue medir. Só com objetivo se chega a um bom indicador”: foi com esta frase que a relações públicas Suzel Figueiredo, diretora da Ideafix Pesquisas Corporativas e professora de pesquisa da FAAP e do Instituto Aberje de Pós-Graduação, deu início ao segundo dia de atividades da Conferência de Performance em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC. O evento aconteceu nos dias 29 e 30 de março de 2011 no Hotel Park Plaza em São Paulo/SP. Ela deu explicações detalhadas sobre a diferença entre avaliar processos e resultados como mostra do nível de profundidade da medição na organização.
Tudo depende do que se pretende com as interfaces de comunicação corporativa, como por exemplo nível de informação de funcionários, motivação de pessoas, construção de relacionamentos, engajamento em causas e ideias, comemoração de conquistas, contação de histórias, integração de públicos, sedução e persuasão, construção de reputação. Os indicadores, depois, vão expressar esta finalidade. Os indicadores, explica ela, são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam determinado fenômeno e que podem ser utilizados para medir um processo (indicadores de eficiência – execução conforme planejamento) ou seus resultados (indicadores de eficácia – objetivos atingidos). São medidas de performance e, portanto, têm parâmetros comparativos, o que exige constância de aplicação de método e de medida. Indicadores econômicos são a Bovespa, market-share e inflação, e indicadores sociais seriam taxas de alfabetização, natalidade, mortalidade, expectativa de vida. Há indicadores do tipo determinístico (relações de causa e efeito), probabilísticos (relação de probabilidade), simples (medem uma só atividade), compostos (índices), específicos (efeito singular) e globais (medem setor, departamento ou toda a empresa). Os índices são compostos por indicadores. O IDH da Organização das Nações Unidas é um exemplo, com suas três dimensões: educação, longevidade e renda, integrados por indicadores como taxa de alfabetização, esperança de vida ao nascer e PIB per capita. “Se forem voltados para eficiência operacional, a ênfase vai estar nos resultados contábeis, tendo-os como mecanismo de controle. Se a gestão está focada em resultados, como ser congruente com estratégia, analisando medidas financeiras e não-financeiras e entendendo relações de causa e efeito para gerar informação atualizada, o trabalho deve ter outro rumo”, complementa.
Nas empresas, a diretora comenta que indicadores podem ser financeiros, como faturamento, receitas operacionais, rentabilidade per capita; ou então de recursos humanos como absenteísmo, turn-over, horas de treinamento, satisfação; e ainda de produção, como volume de peças, quantidade de refugo, produção por hora, produção per capita. Na comunicação interna, mede-se confiança, transparência, engajamento, alinhamento, discurso e prática, entendimento e participação, através da análise de processos, campanhas, meios, agilidade, alcance, formato e periodicidade. Ao pensar em critérios para formulação de indicadores, ela sugere uma composição de especificidade, mensurabilidade, viabilidade, relevância e consistência. “E as escalas variam de acordo com o que está sendo medido, e o que é relevante é o que impacta o tempo todo e não pontualmente”, explica. E acrescenta que as medidas de difusão (o que faz) e recepção (o que recebe) são de processos, sendo que medidas de retenção (o que entende) e ação (o que fala e faz) são de resultados.
CASES - A gerente de Comunicação da Whirlpool, Stela Sachs, falou dos seus desafios numa empresa mundial que tem, só na América Latina, nada menos que 25 mil funcionários. Concordando com Suzel, ela afirma que “mensurar esforço é diferente de mensurar resultado. Analisar conteúdo é importante, mas avaliar efetividade é mais interessante, porque obtem dados estratégicos que falam de engajamento”. Nos sistemas da multinacional, as peças fundamentais são entendimento (contexto da empresa e das pessoas), diagnóstico (pesquisas quantitativas e qualitativas) e plano de ação (adaptações, criações e eliminações de projetos). O entendimento diz respeito a valores e estratégias, sob o enfoque dos objetivos de comunicação, de construção de orgulho e engajamento.
Na gestão da execução, um ponto importante é a capacitação de lideranças, que se tornam os porta-vozes das ações de CI – tanto na comunicação face-a-face quanto na difusão de canais. Para este público, há um informativo específico, cujos temas são sinalizados com cores em termos de graus de sigilo. Também, quando o profissional é promovido a gestor, um manual orientador é entregue com dicas da relevância da performance interpessoal. Sua visão é de que a comunicação direta é a mais eficiente, e por isto o esforço de aproximação com os líderes é constante – encontros face-a-face aumentaram em mais de 200% nos últimos anos. Um recurso novo utilizado é um widget personalizado no desktop da equipe administrativa e gestores, com informações específicas de cada unidade da empresa, atualizadas diariamente. Esta ferramenta foi uma saída diante da impossibilidade de fazer inclusões frequentes na intranet mundial. Um boletim mensal impresso, em formato A4 dobrado ao meio, é dedicado ao horista, com 75% de conteúdo local e o restante de origem corporativa. Para Stela, a eficiência em comunicação interna é medida por comunicação entre as pessoas, engajamento, orgulho de pertencer, abrangência da informação e reconhecimento estratégico da área. A equipe de CI apresenta à diretoria um resultado trimestral de trabalho e emite um boletim mensal com esta intenção de consolidação das atividades e alcances.
O Grupo Solví é um conglomerado de engenharia ambiental (resíduos, saneamento, engenharia e construção e valorização energética) com 20 empresas, presente em 86 cidades de 13 estados, com 14 mil funcionários. A relações públicas Fernanda Curcio, analista de comunicação, foi uma das palestrantes no evento e apresentou o programa Solví 2020 que buscou criar na equipe a reflexão sobre um futuro desejável. O arranque da iniciativa deu-se pela alta administração, passando por apresentação para gestores e depois criação de comitês e rede social para mobilização e discussão. Os comitês continham oito representantes das áreas de negócio e da comunicação e um comitê de co-criação com 16 pessoas de todas as empresas do grupo. Foi criada uma comunidade na plataforma Ning e um formulário de Social Media Monitoring em formatos eletrônico e impresso, com análise semântica de palavras mais frequentes. O SMM resulta numa árvore de conhecimento com as palavras expressadas em depoimentos sobre o futuro 2020 e as oportunidades de melhora no dia-a-dia. O formulário iniciava com um vídeo de esclarecimento e convocação, com dois campos para resposta na seqüência. Houve a criação de um “agente virtual”, um avatar chamado Ana Terra que incentivava interações.
A implementação do Ning foi em ondas crescentes de participação. Na primeira fase, o debate girou em torno da reflexão positiva sobre o futuro no campo pessoal – pensar em si mesmo e no mundo. Depois, partiu-se para a busca da imaginação futura sobre o negócio e a participação de cada um sobre cada negócio. O nível de participação inicial foi abaixo das expectativas, dentro de uma retração de expor-se no ambiente digital, o que foi vencido com o passar do tempo. Cada usuário podia personalizar a ferramenta, o que auxiliou na motivação. Uma parte da comunidade é o Fórum, onde se debatia cada postagem de conteúdo. Um workshop com lideranças fez análise dos conteúdos coletados nas interfaces, buscando os temas de maior interesse (textos e imagens, tópicos mais populares, polêmicas). Fernanda explica que o SMM auxilia na comparação da empresa com conceitos de organizações burocráticas e de conhecimento. O grupo produziu um fórum presencial de compactuação entre líderes sobre o documento final de diretrizes de trabalho, acompanhado de um suporte nos canais internos para prestar a devolutiva de todo o processo.
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