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| Raffaelo Sanzio - Escola de Atenas (1506-1510) |
Há pouco mais de um ano, escrevi o post "Existe liderança coercitiva para fins positivos?". Naquele período eu estava no auge do êxtase profissional - assim eu acreditava. Ao menos 12h de trabalho diário de puro tesão. Tudo era perfeito. Com isso, os resultados conquistados foram mais prestígio, mais trabalho, mais verba, mais, mais e mais. Eu adentrava para rota do sucesso. E, conforme eu havia explicitado a todos no post "Como chegamos aqui?", eu conquistava mais poder.
Bom, "grandes poderes trazem grandes responsabilidades" (Benjamin Parker), assim, com as responsabilidades vieram as informações, os acessos, as participações em reuniões, discussões e afins. Aqui começo o tema do meu post. As referências anteriores serviram para lembrá-los, em parte, como eu enxergava o processo e, ao longo do post, como eu enxergo o processo.
Enfim... Fui desligado há poucos dias da organização que trabalhei nos últimos dois anos. Aqui não cabem os motivos do desligamento tampouco manifestações de recalque, mas cabe o que eu aprendi e apreendi. E, só consigo escrever este post por que este foi o pensamento que me acordou domingo, 02 de setembro 2012: "O que antes era tempestade, tornou-se chuva. E, agora, é apenas uma leve garoa. Muito em breve haverá Sol". Junto dele consegui, enfim, compreender três perfis profissionais - penso que podem ser frutos da auto-avaliação.
O primeiro é o Conselheiro. Este é leal. Sempre com base em argumentos, ele é chamado para apresentar suas opiniões. Sente-se seguro em concordar ou refutar posicionamentos, sem represálias. Ouve, mas também, é ouvido. O Conselheiro é parte integrante do processo decisório. É o braço direito da liderança. Ele executa suas atribuições, somente após tê-las questionado.
O Segundo é o Cavaleiro. Este é honrado. Ele acata posicionamentos assumidos e ouve muito mais do que é ouvido. Desde que não haja duplo sentido, contradições entre o dito e o feito, ele executa todas as suas atribuições, sem questioná-las. Claro, nenhuma delas deverá ferir seus princípios e valores.
Por fim, o Soldado. Este é objetivo. Claro. Focado. Não compõe parte do processo de tomada de decisão e está ciente disto. Executa sem questionamentos. Segue, ipsis litteris, as atribuições que lhe foram delegadas. A execução é pura e aplicada.
O que tudo isso tem a ver com meu desligamento, este post e os posts anteriores? O discurso e a retórica. Esta é a conexão.
Tendo em vista que os integrantes de uma organização necessitam vivenciar a Missão, a Visão e os Princípios e Valores, tal como ocorre na harmonização do Clima Organizacional, o discurso e a retórica também requerem configurações individuais e de integração grupal. Estas características igualmente envolvem a personalidade, a motivação, a liderança e a satisfação.
Conforme salienta Alvair Silveira Torres Júnior, a retórica como “ferramenta de gestão”, tem fundamental importância para as organizações, pois possibilita a cooperação das pessoas para os objetivos do negócio.
Cabe, contudo, delimitar os conceitos de discurso e de retórica. O primeiro é a prática social de produção de linguagem verbal ou não-verbal, é uma construção social cabida apenas se considerado seu contexto histórico-social, suas condições de produção. O discurso reflete uma visão de mundo determinada, necessariamente vinculada a do seu autor e à sociedade em que vive. Já a retórica é definida como o domínio de processos, formas e instâncias capazes de articular argumentos discursivos com vistas à mobilização e ao convencimento.
Para tanto, a proposta de uma alteração comportamental, implicitamente cultural e climática, dentro da organização, requer da retórica organizacional “que não haja privilégio só do discurso verbal, mas que a argumentação retórica esteja presente em símbolos, objetos, na cultura, nas falas, ações, na empresa como um todo [...]” (Alvair Silveira Torres Júnior).
Nesta mesma linha de pensamento, Freitas e Guerra afirmam que a “prática discursiva é um poderoso exercício de comunicação que transforma os que nela se inserem (...) envolve três aspectos fundamentais (...) comunicação, desenvolvimento de líderes e transformação da estrutura organizacional [...]”.
O que se evidencia, portanto, como retórica organizacional proferida pelo discurso é que o convencimento e a mobilização pró-ativa dos públicos com os quais se relaciona está na base argumentativa – sem que isso implique a coerção, eloqüência vazia ou práticas ludibriantes.
E aqui cabe a minha função. Às Relações Públicas cabe a função de integrar, unificar, o discurso e a retórica à realidade organizacional, possibilitando maior entendimento entre públicos e organização. A coerência discursiva encarrega-se das mobilizações pró-ativas ou reativas, tal qual a formatação do clima organizacional, além de respaldar a imagem e identidade institucional.
O que tudo isso quer dizer? Quer dizer que há um contrassenso. Um paradoxo. Pois não cabe assédio moral travestido de liderança coercitiva, assim como, não cabe censura opinativa quando há atribuição de poder. Não há espaço para nomear cavaleiros, fazendo-os pensar que são conselheiros, quando na verdade, se espera que comportem-se como soldados.
Embora não haja uma relação hierárquica entre os três perfis - conselheiros, cavaleiros e soldados -, tampouco uma escala comparativa entre bom e ruim, há impeditivos para sua coexistência: o posicionamento do perfil não é momentâneo, ora um ora outro; e, o perfil não está relacionado com o cargo ocupado, mas sim com a expectativa atribuída ao indivíduo.
Quando, após toda essa discussão, concluímos que de fato a argumentação retórica está presente em símbolos, objetos, na cultura organizacional, nas falas de seus membros, nas suas ações, ou seja, na organização como um todo. Viva. Orgânica. Esperar de um liderado mobilização pró-ativa, valendo-se da incoerência discursiva é leviano. Torpe.
O poder ainda me move às Relações Públicas, desde que precedido de responsabilidade. E, eu ainda prefiro a transcrição literal de um pensado ao eufemismo do cenário comum, desde que haja coerência no discurso da argumentação retórica. O que eu aprendi e apreendi é que eu posso ser conselheiro, cavaleiro ou soldado, mas apenas um por vez. Assim como, aprendi e apreendi que contrassensos e paradoxos não proporcionam 12h diárias de êxtase profissional.
Saiba mais em:
Bom, "grandes poderes trazem grandes responsabilidades" (Benjamin Parker), assim, com as responsabilidades vieram as informações, os acessos, as participações em reuniões, discussões e afins. Aqui começo o tema do meu post. As referências anteriores serviram para lembrá-los, em parte, como eu enxergava o processo e, ao longo do post, como eu enxergo o processo.
Enfim... Fui desligado há poucos dias da organização que trabalhei nos últimos dois anos. Aqui não cabem os motivos do desligamento tampouco manifestações de recalque, mas cabe o que eu aprendi e apreendi. E, só consigo escrever este post por que este foi o pensamento que me acordou domingo, 02 de setembro 2012: "O que antes era tempestade, tornou-se chuva. E, agora, é apenas uma leve garoa. Muito em breve haverá Sol". Junto dele consegui, enfim, compreender três perfis profissionais - penso que podem ser frutos da auto-avaliação.
O primeiro é o Conselheiro. Este é leal. Sempre com base em argumentos, ele é chamado para apresentar suas opiniões. Sente-se seguro em concordar ou refutar posicionamentos, sem represálias. Ouve, mas também, é ouvido. O Conselheiro é parte integrante do processo decisório. É o braço direito da liderança. Ele executa suas atribuições, somente após tê-las questionado.
O Segundo é o Cavaleiro. Este é honrado. Ele acata posicionamentos assumidos e ouve muito mais do que é ouvido. Desde que não haja duplo sentido, contradições entre o dito e o feito, ele executa todas as suas atribuições, sem questioná-las. Claro, nenhuma delas deverá ferir seus princípios e valores.
Por fim, o Soldado. Este é objetivo. Claro. Focado. Não compõe parte do processo de tomada de decisão e está ciente disto. Executa sem questionamentos. Segue, ipsis litteris, as atribuições que lhe foram delegadas. A execução é pura e aplicada.
O que tudo isso tem a ver com meu desligamento, este post e os posts anteriores? O discurso e a retórica. Esta é a conexão.
Tendo em vista que os integrantes de uma organização necessitam vivenciar a Missão, a Visão e os Princípios e Valores, tal como ocorre na harmonização do Clima Organizacional, o discurso e a retórica também requerem configurações individuais e de integração grupal. Estas características igualmente envolvem a personalidade, a motivação, a liderança e a satisfação.
Conforme salienta Alvair Silveira Torres Júnior, a retórica como “ferramenta de gestão”, tem fundamental importância para as organizações, pois possibilita a cooperação das pessoas para os objetivos do negócio.
Cabe, contudo, delimitar os conceitos de discurso e de retórica. O primeiro é a prática social de produção de linguagem verbal ou não-verbal, é uma construção social cabida apenas se considerado seu contexto histórico-social, suas condições de produção. O discurso reflete uma visão de mundo determinada, necessariamente vinculada a do seu autor e à sociedade em que vive. Já a retórica é definida como o domínio de processos, formas e instâncias capazes de articular argumentos discursivos com vistas à mobilização e ao convencimento.
Para tanto, a proposta de uma alteração comportamental, implicitamente cultural e climática, dentro da organização, requer da retórica organizacional “que não haja privilégio só do discurso verbal, mas que a argumentação retórica esteja presente em símbolos, objetos, na cultura, nas falas, ações, na empresa como um todo [...]” (Alvair Silveira Torres Júnior).
Nesta mesma linha de pensamento, Freitas e Guerra afirmam que a “prática discursiva é um poderoso exercício de comunicação que transforma os que nela se inserem (...) envolve três aspectos fundamentais (...) comunicação, desenvolvimento de líderes e transformação da estrutura organizacional [...]”.
O que se evidencia, portanto, como retórica organizacional proferida pelo discurso é que o convencimento e a mobilização pró-ativa dos públicos com os quais se relaciona está na base argumentativa – sem que isso implique a coerção, eloqüência vazia ou práticas ludibriantes.
E aqui cabe a minha função. Às Relações Públicas cabe a função de integrar, unificar, o discurso e a retórica à realidade organizacional, possibilitando maior entendimento entre públicos e organização. A coerência discursiva encarrega-se das mobilizações pró-ativas ou reativas, tal qual a formatação do clima organizacional, além de respaldar a imagem e identidade institucional.
O que tudo isso quer dizer? Quer dizer que há um contrassenso. Um paradoxo. Pois não cabe assédio moral travestido de liderança coercitiva, assim como, não cabe censura opinativa quando há atribuição de poder. Não há espaço para nomear cavaleiros, fazendo-os pensar que são conselheiros, quando na verdade, se espera que comportem-se como soldados.
Embora não haja uma relação hierárquica entre os três perfis - conselheiros, cavaleiros e soldados -, tampouco uma escala comparativa entre bom e ruim, há impeditivos para sua coexistência: o posicionamento do perfil não é momentâneo, ora um ora outro; e, o perfil não está relacionado com o cargo ocupado, mas sim com a expectativa atribuída ao indivíduo.
Quando, após toda essa discussão, concluímos que de fato a argumentação retórica está presente em símbolos, objetos, na cultura organizacional, nas falas de seus membros, nas suas ações, ou seja, na organização como um todo. Viva. Orgânica. Esperar de um liderado mobilização pró-ativa, valendo-se da incoerência discursiva é leviano. Torpe.
O poder ainda me move às Relações Públicas, desde que precedido de responsabilidade. E, eu ainda prefiro a transcrição literal de um pensado ao eufemismo do cenário comum, desde que haja coerência no discurso da argumentação retórica. O que eu aprendi e apreendi é que eu posso ser conselheiro, cavaleiro ou soldado, mas apenas um por vez. Assim como, aprendi e apreendi que contrassensos e paradoxos não proporcionam 12h diárias de êxtase profissional.
Saiba mais em:
Abrapcorp - GT Linguagem, retórica e análise dos discursos institucionais
Como chegamos aqui?
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Ética para quê?
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Poder, Cultura e Comunicação Organizacional - Contribuições da Teoria Semiótica
Retórica Organizacional: Lógica, Emoção e Ética no Processo de Gestão
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