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A proposta era refletir sobre as formas de resolver questões interculturais para adquirir vantagens competitivas que fortalecessem a posição da organização num mundo globalizado e identificar perspectivas culturais que são geradas quando campanhas de comunicação para corporações globais são implementadas, a partir de indicadores de comportamento. E o desafio foi vencido pelo consultor mexicano Salvador Apud, que esteve em São Paulo/SP para o treinamento “Comunicação Intercultural: Cultura, Diversidade e Comunicação”, organizado dentro do Programa de Cursos Avançados Internacionais da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial/ABERJE durante todo o dia 12 de agosto de 2009.

O instrutor é associado sênior do Instituto de Formação em Gestão Intercultural/ITIM Internacional para as Américas. Ele começou discutindo problemas de enfoque nas estratégias de absorção de indicadores culturais de outros países, a começar pelas opções de livros do tipo “como fazer negócios em...”, porque trazem a perspectiva de uma única pessoa e uma única visão de vida, sem adequação à realidade do leitor. Outro erro freqüente apontado diz respeito às prioridades de disciplinas dos cursos de Relações Internacionais. Pesquisa da consultoria Pricewaterhouse Coopers, com executivos experientes de grandes empresas, aponta que as diferenças de legislação, contábeis e fiscais e até as diferenças de práticas de gestão recebem menos atenção ou preocupação do que as alterações de comportamento individual e as diferenças culturais. Outro processo normalmente equivocado nas estratégias de globalização das empresas, na opinião dele, acontece na exportação ou abertura de unidades no exterior sem ter antes uma consolidação no próprio país. Há uma série de organizações com forte presença internacional sem ainda ter uma política de relacionamento cultural definida. A tendência à padronização de comportamentos, métodos e estruturas conforma outra situação de erro comum. “Há um limite na uniformidade de políticas e técnicas. Cada organização, para ser efetiva, precisa de uma cultura, de um modo de fazer as coisas. Os conceitos que existem sobre isto estão obsoletos”, assinala.

Ainda outra questão foi questionada por Apud: o uso de livros e seus modelos de gestão e cãounicação estrangeiros, que têm validade como ponto de análise, mas não compreendem as dinâmicas de outras comunidades, dadas as evidentes distâncias culturais. Há, conseqüentemente, um desenho e uma produção de campanhas de comunicação impregnadas de erros pelo descuido com os ambientes interculturais. E todos os elementos básicos da comunicação recebem impacto, como a linguagem e as reflexões sobre tradução textual e significado, os valores, o estilo de comunicação verbal e não-verbal e as variações de conteúdo e contexto, a matriz de comunicação com ênfase no gênero interpessoal ou nos meios e ainda o estilo retórico. Ele comenta que “quando as práticas e teorias de comunicação viajam através das fronteiras nacionais, sua efetividade é inversamente proporcional à distância cultural entre os países de origem e destinatário”. Toda gestão envolve os juízos etnocêntricos e os choques culturais e por isto “alcançar a unidade global através da incorporação da diversidade cultural é uma das metas mais transcendentes hoje. E o primeiro passo é tomar ações para compreender a situação intercultural”. O desconhecimento frente a estas questões leva a resultados negativos significativos frente às fusões internacionais, de acordo com apontado por pesquisa da KPMG: 54% delas destruíram valor, 30% não permitiram detectar avanços e somente 17% agregaram valor.

Um dos recursos que podem ser lançados pelos comunicadores é a aprendizagem sobre Psicologia Cognitiva e como se dá significado às coisas, como se experimenta o mundo exterior através dos sentidos. O comportamento humano deriva de um conjunto de cultura nacional apreendida coletivamente por um grupo, as características herdadas e de formulações individuais. A cultura organizacional está impregnada em sua essência destes valores amplos como códigos acordados entre todos, recobertos de símbolos, heróis e rituais. “Estranho que os processos de recrutamento das empresas buscam perfis de personalidade e não os perfis de valores. Os significados que temos advêm da forma com que os aprendemos e registramos antes na mente. Mas sempre teremos uma ideia incompleta do que ocorre”, assinala ele. Experimento com estudantes norte-americanos e japoneses, solicitados a descrever uma imagem que continha um aquário, mostrou a complexidade das diferenças culturais: os primeiros falaram nos peixes, e os outros citavam em detalhes as pedras, o recipiente, as plantas, sem focar nos peixes.

Apud então buscou afinar a conceituação de cultura. Em um sentido limitado, seria civilização ou artes, e num sentido antropológico é a programação coletiva da mente humana que distingue um grupo de outro. A cultura nas organizações pode ser facilitadora ou inibidora das comunicações, porque ela pode afetar formas de pensar, perceber e dar significado; influenciar a preferência por valores; determinar as formas de comunicar, atuar e organizar e de relacionar. O modelo 7S da Efetividade Organizacional da consultoria McKinsey trata da cultura organizacional numa rede interconectada de estrutura, sistemas, competências-chave, estilos de liderança, processos de trabalho e metas e estratégias. A atuação multicultural, segundo o modelo 5D de competências cross-cultural da ITIM, depende de atributos pessoais como valores, crenças, flexibilidade, perseverança, capacidade multilínguas e conhecimentos culturais geral e específicos da nação. A estes componentes é acrescentada a estrutura institucional da empresa, que pode ser mais ou menos etnocentrista. Estranhamente, pontua ele, casos de escolha de expatriados nas empresas decorrem somente da experiência técnica, o que tem levado a 70% de insucessos nestas experiências.

DIMENSÕES – O modelo de Geert Hofstede de comportamento das pessoas nas organizações multiculturais, realizado com mais de 100 mil trabalhadores em vários países do mundo, foi analisado. Ele indica que as diferenças culturais entre países podem ser explicadas por quatro dimensões da cultura. A distância do poder (PDI) é o grau no qual os membros menos poderosos das organizações aceitam que o poder está distribuído desigualmente. Sociedades de baixo PDI requerem maior independência, usam a hierarquia por conveniência, dão ênfase à igualdade e têm superiores sempre acessíveis com estilo gerencial consultativo. Aquelas com alto PDI têm maior dependência, a hierarquia é existencial, há ênfase nos privilégios e símbolos de status e os superiores estão pouco acessíveis com estilo gerencial paternalista. O manejo com autoridade tem implicações na tomada de decisões, no fluxo de informações, no reconhecimento de status e posição, na delegação e empoderamento e nas atitudes entre chefes e subordinados.

Outro indicador de Hofstede é o nível de indivualismo e coletivismo (IDV). Em sociedades individualistas as pessoas protegem-se e preocupam-se somente consigo mesmas e com sua família mais próxima. Valem as opiniões individuais, é difícil trabalhar em equipe, a comunicação é implícita e há perda de auto-estima e culpa. Em sociedades coletivistas, as pessoas pertencem a grupos (famílias, organizações) que os protegem e se ocupam deles em troca de lealdade. Valem as opiniões do grupo, equipes muito unidas são possíveis, a comunicação é implícita e há perda de identidade. No manejo de relações, muda o estilo da comunicação direta ou indireta, com preponderância ou não dos negócios, e influência na natureza da relação empresa e empregado – contratual ou moral. O processo de comunicação coletivista tem interação verbal indireta, mensagens implícitas e foco na criação de harmonia. A comunicação individualista tem interação verbal direta, mensagens explícitas e foco na liberdade de expressão. Ele explica que a comunicação direta é específica e precisa, valora as regras e descreve as conseqüências, já a comunicação indireta é imprecisa, valora a intuição e usa a ambivalência nas descrições. Há nos dois casos diferenças de contexto, que é quase nulo nos emails, cresce no telefone e é maior na interação face-a-face. Motivado por perguntas da platéia, ele sentencia: “não há um modelo melhor. O empowerment, por exemplo, só funciona para um quarto da população do planeta, para o restante não”.

A outra dimensão é o nível de masculinidade (MAS). Os valores dominantes nas sociedades masculinas são o trunfo dos planos e projetos como ferramentas de status, com objetivos claros e incentivo à confrontação e à competitividade, enquanto que nas femininas há preocupação com os demais e com a qualidade de vida sobre os resultados em si, sendo mais flexíveis, atuando em co-operação independente na busca de consenso com metas mutáveis. Entre as implicações das sociedades deste enfoque está a escolha entre competitividade e solidariedade, entre desempenhos e necessidades, entre crescimento econômico e segurança social, entre confrontação e negociação.

O último ponto trazido pelo modelo de Hofstede é o nível de recusa da incerteza (UAI), ou seja o grau em que os membros de uma sociedade sentem-se ameaçados pela incerteza e ambigüidade e se esforçam para evitar essas situações. Uma taxa baixa de UAI mostra pouca necessidade de estruturas e regras, com ênfase em assumir riscos e não mostrar emoções, numa sociedade de pessoas mais descontraídas. Já nos grupos com alta tendência a evitar incertezas, há necessidade de estruturas e regras, com ênfase em segurança, mostrando emoções e com integrantes mais estressados. As implicações no manejo da incerteza acontecem na aceitação e reação diante de situações de riscos, contrabalanço entre necessidade de válvulas emocionais e de segurança e em diferenças nos processos de planejamento.

Estiveram presentes profissionais de empresas como Itaú-Unibanco, Natura, Abbott Farmacêutica, Vale Soluções em Energia, Rio Tinto, Baxter Hospitalar, Bimbo do Brasil e Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista/CTEEP. No mesmo formato de qualificação, já estiveram na entidade neste ano os consultores Paul Argenti e Shel Holtz, que falaram respectivamente de gestão estratégica da reputação e monitoramento de mídias sociais.

AGENDA – Mais um curso avançado internacional já está confirmado na agenda da ABERJE. Dia 28 de agosto de 2009 é a vez de Don Stacks estar em São Paulo/SP para o treinamento “Indicadores de Imagem e Reputação: reflexões e práticas sobre Mensuração”. Ele é diretor do programa de Relações Públicas e professor da Escola de Comunicação da Universidade de Miami na Flórida/EUA, instituição onde fez Doutorado. É autor do “Dicionário de Mensuração e Pesquisa em RP e Comunicação Organizacional” publicado no Brasil pela ABERJE Editorial, em segunda edição. O curso vai ser desenvolvido em conjunto com Suzel Figueiredo, profissional de RP, professora de Pesquisa da FAAP e diretora do DatABERJE e da empresa Ideafix Estudos Institucionais. Conselheira da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa, ela também é mestranda na ECA/USP. Veja mais no link http://www.aberje.com.br/novo/curso_detalhes.asp?id=125 ou pelo email cursos@aberje.com.br e fone 11-3662-3990.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

O marketing de incentivo está em alta na avaliação de investimentos das empresas, mesmo em época de crise e reajustes orçamentários, segundo conclusão geral do 3º Encontro Brasileiro das Empresas de Incentivo/EBEI, organizado pela Associação de Marketing Promocional/AMPRO (www.ampro.com.br). Os debates aconteceram durante a Semana Nacional de Eventos entre os dias 3 e 5 de dezembro de 2008, no Palácios de Convenções Anhembi, em São Paulo/SP, numa ação que reuniu ainda a Associação Brasileira de Empresas de Eventos/ABEOC, Associação Brasileira de Centros de Convenções e Feiras/ABRACCEF, União Brasileira de Promotores de Feiras/UBRAFE e a Confederação Brasileira de Convention & Visitors Bureaux.

A presidente da Executiva Nacional da AMPRO, Elza Tsumori, acredita que o crescimento rápido e dinâmico no trade de Turismo de Negócios e Eventos nos últimos anos é um dos principais motivos pelo qual se deve dar maior atenção a esse mercado. Ela apresentou os principais dados do setor: os 55 centros de convenções associados da Abraccef recebem 17,5 mil eventos por ano, que atraem um público participante de cerca de 28 milhões de pessoas e um faturamento anual de R$ 250 milhões, recolhendo em média, anualmente, cerca de R$ 30 milhões em impostos e gerando, de forma direta, quase 20 mil empregos, além daqueles gerados com a realização das iniciativas por outros contratantes. No setor de feiras de negócios no Brasil, a UBRAFE traz também resultados concretos no território nacional: são 159 feiras de negócios, 34 mil empresas expositoras, 5,25 milhões de visitantes, obtendo uma receita anual de R$ 3,4 bilhões e gerando R$ 1,4 bilhão em viagens, hospedagem, alimentação, transportes e compras. São 180 mil marcas expostas nas feiras, várias delas vindas de 5,5 mil empresas estrangeiras, que são expostas, além dos visitantes nacionais, a 44,8 mil compradores internacionais credenciados. Só para dimensionar o que isto tudo significa em termos de São Paulo, Elza comenta que na cidade acontece um evento a cada 6 minutos.

Especificamente na área de Marketing Promocional, os dados levantados pela AMPRO, que possui hoje 250 associados que representam aproximadamente 80% do PIB do setor, os números não são separados por segmento. Mas, há significativas parcelas de faturamento advindas de todos os tipos de eventos e festividades, entre eles os grandes eventos proprietários, programas de incentivo e relacionamento que movimentam anualmente um grande número de pessoas pelo Brasil em atividades realizadas em todos os formatos de equipamentos urbanos e destinos. São consideráveis também as ações promocionais realizadas em redes de auto-serviço, shopping-centers, lojas de rua e as ações sazonais e de calendário promocional, que acontecem em áreas públicas e fechadas. São movimentados, com isto, mais de 700 mil empregos diretos e indiretos, num faturamento de aproximadamente R$ 23 bilhões e um crescimento médio acima de 10% ao ano.

MITOS - Um painel sobre as tendências reuniu grandes nomes da academia e das agências especializadas. Edmundo Monteiro, diretor da People Mais e vice-presidente da AMPRO, entende que atualmente há crise de identidades, valores e conhecimento, muito mais do que crise econômica. Neste sentido, vê uma evolução no mercado da comunicação no que tange a ferramentas, mas os modelos mentais dos profissionais continuam os mesmos. Neste sentido, ele alerta sobre o momento de emprego deste instrumento: “não adianta incentivo se as pessoas não estão motivadas internamente. Incentivo assim é paliativo, é falácia”. Além disto, Monteiro procurou desfazer alguns dos “mitos” que envolvem o segmento, como utilizar o incentivo como compensador da falta de uma política salarial, pensado em foco pontual. O correto, diz ele, é ser um suporte interno numa consistente política de benefícios, porque do contrário seria dispor do incentivo como uma ação limitada em importância. O executivo não compreende a postura de ver o funcionário como alguém interessado somente em dinheiro no bolso, sendo que a realidade mostra que reconhecimento e respeito são fatores imprescindíveis no suporte do trabalho. Atitudes isoladas não acrescem e incentivo como saída para momentos críticos é outro mito que deve ser vencido. “Na verdade, é algo que deveria ser compreendido como estratégico e agregador de valor permanente. Incentivo transforma impulsos e comportamentos”, aponta.

Para Cris Cintrão, diretora da GI, o incentivo leva valores para a vida pessoal dos participantes, e precisa justamente ser marcante para garantir esta memorização e internalização. As viagens são premiações bastante usadas neste intuito, através de operadoras especializadas, e a AMPRO criou um comitê exatamente para estruturar o mercado a ponto de fazer do Brasil um destino de viagem. São grupos com características bastante específicas e diferentes do turista convencional. Nesta tarefa, a entidade está buscando acordos com universidades para melhor capacitar os agentes envolvidos nesta abordagem. Em sua opinião, as viagens são a melhor forma de reconhecer o indivíduo, porque é uma ação com maior residual, também por colocar as pessoas em contato com outras culturas e assim ampliar os horizontes de vida e de carreira. Este formato ainda envolve oportunidades de qualificação, como cursos de idiomas e mesmo MBA’s com períodos internacionais. Em geral, a busca é por destinos inusitados que causem impacto e euforia, viabilizando sonhos através de boas experiências.

Viagens de incentivo envolvem 50 segmentos de negócio e mais de 200 profissões distintas, e movimentou no Brasil mais de R$ 23 bilhões em 2007, numa cifra que sobe para mais de US$ 600 bilhões no mundo. A Organização Mundial do Trabalho prevê que este seja um setor com potencial crescimento, mesmo retardado pela crise, porque mistura ação profissional e lazer. Estes dados foram comentados por Edgar Werblowsky, diretor da FreeWay, que entre os diferenciais da área destaca o fator inclusivo, plenamente cabível para qualquer tipo de público e de orçamento, a individualização do atendimento em relação a pacotes tradicionais e a oferta de um guia completo sobre o destino (cultura, moeda, clima, comportamentos, gastronomia e vários outros itens), sempre pensando na logística e nos detalhes e surpresas para cada integrante. Ele exemplifica, na proposta de ser “um balanceamento entre glamour, protagonismo e simplicidade”, que, ao invés de oferecer um tour por quatro famosas cidades européias, o interessante seria conceder uma viagem de carro numa Ferrari por um trajeto peculiar e com ampla liberdade de escolha de caminhos ou então uma hospedagem num hotel de gelo num país escandinavo. “Mas a crise vai ser o momento da redescoberta do turismo interno no Brasil”, prevê, surgindo a valorização do Pantanal, da Amazônia, dos Lençóis Maranhenses e outros destinos, onde a lógica não é avião-hotel-transfer e sim a experiência de brasilidade com características muito locais e pitorescas, sem perder o conforto. “É pensar globalmente, mas agir localmente no incentivo”, postula.

Werblowsky afirma que a adequação da oferta é o ponto crucial, porque às vezes a grande sensação do viajante acaba sendo a primeira viagem de avião, e não o local visitado. De outro lado, há grupos que somente vão-se impressionar com vôo em gravidade zero na Nasa ou pilotagem de um MIG na Rússia. Há viagens clássicas de navios e resorts, o ecoturismo e as oportunidades aspiracionais. E resume: “é o foco no indivíduo, cada um com sua necessidade”. Rememorando os anos 80, quando os vouchers eram os principais incentivos, passando pelos cartões de saque da década de 90, a diretora do SIM Group, Sueli Brusco, destaca que agora é o desafio de trabalhar com uma geração digital bastante reivindicativa, crítica e detentora de muita inspiração pela alta carga informativa em trânsito. As ferramentas de premiação e recompensa vão ter que se encaminhar para a internet e para a mobilidade, interfaces adequadas a um novo perfil de cidadão, destaca.

Houve ainda um talk-show sobre as visões do poder público e das empresas sobre as oportunidades e desafios do sediamento da Copa do Mundo de Futebol, com a presença do ex-jogador Roberto Rivelino, do executivo J.Cocco e de Gilmar Caldeira, diretor da Top Service, além de um painel com a visão de clientes e agências sobre a valorização do ser humano. Este tema foi despertado por palestra do Lama Budista Naljorpa Karma Zapa Norbu, com o tema “O que motiva o ser humano”. Norbu ligou a motivação ao entusiasmo, que é gerado pelos desafios e pela correta postura do líder. Também recomendou que as pessoas não sejam excelentes em troca de reconhecimento e sim desempenhem as tarefas da melhor forma possível por prazer. “Se em tudo o que fizermos esperarmos lucro, estamos sendo fracos. Mas se apenas trabalharmos com prazer, mas livres da expectativa, fará gerar em nós o entusiasmo e o lucro será uma conseqüência”, afirmou.

CASES – Para mostrar na prática toda a viabilidade e pertinência do marketing de incentivos, foram chamadas duas empresas com trabalhos representativos. Sandra Santana, falando pela Telefónica, apresentou o projeto “Nascidos para vencer”, voltado para a equipe de 1600 operadores de tele-vendas. O desafio era superar as vendas, fazer a entrada de um novo produto corporativo no portfólio de ofertas e a mostrar a necessidade de mudança de comportamento. Foi usado um formato diferenciado de comunicação, com um “meta-mundo” composto de personagens-heróis que representavam competências necessárias e o despertar de novos “poderes” nos funcionários, lutando contra os inimigos representados pelos comportamentos inadequados, com o repasse de resultados via histórias em quadrinhos. Os supervisores, que são a base de sustentação de uma central, foram valorizados pela proposição e incorporação de um personagem – o “Oráculo” (como no filme Matrix) – detentor da sabedoria de orientação, também estreitando relacionamentos. Os melhores operadores de cada mês viravam um “card” do jogo, com reprodução do seu perfil e foto para ser mostrado e eternizado como “exemplo”, conteúdo igualmente veiculado numa newsletter e num gibi, que trouxe amplo manuseio e envolvimento. O espaço de trabalho foi ambientado com a temática dos heróis e dos quadrinhos. “Eles deixaram de ser apenas integrantes para serem protagonistas da história”, diz, com uma postura que saía das vendas para ser uma consultoria do cliente. Para isto, o instrumento de marketing de incentivo foi ideal, porque propôs o entusiasmo como processo de trabalho feito com prazer, mantendo uma euforia original mesmo pelo cansaço do expediente ou stress das metas financeiras.

A ação foi interessante também porque liderada pela Telefónica e implementada junto a equipes de terceirizados, como da Atento, numa ação profissionalizadora cruzada. A premiação na área é um complicador, na opinião de Sandra, para não ser compreendido como incorporação ao salário. A saída foi conceder brindes semanais e um prêmio mensal era “vivencial”, com a viabilização de uma experiência num evento com alta memorização e repercussão, seja uma ida ao teatro, refeição em restaurante famoso ou uma visita a parques como Hopi-Hari. Houve ainda a oferta de uma viagem no final de ano para resorts nacionais.

Rose Dagostino, diretora de criação da Accentiv, falou do projeto “Mostre seu Valor” implementado junto à Credicard Citi para melhorar o clima interno e reconhecer funcionários que são suporte aos vendedores. A estratégia foi criar um programa de valorização de pessoas, baseado em reconhecimento público e emocional e não em premiação por desempenho. A idéia era promover identidade com os valores pessoais de cada um e da empresa. Foi empregada uma comunicação com linguagem descontraída. Havia escolhas de pessoas para receber o reconhecimento através de indicação direta de um colega, com justificativa da relevância do apoio recebido para exercício das atividades cotidianas. Os mais indicados e com justificativas mais interessantes eram os ganhadores do período. As experiências ofertadas a eles eram vivenciais, no período de 2002 a 2004, com alto valor agregado como no caso de passeio de limousine pela cidade, ida a um espetáculo teatral famoso, passeio de trem em espaço VIP. A partir de 2005, foi incorporada uma estratégia de acrescer a companhia de familiares, além da gravação de vídeos-depoimento de resgate da história de vida do funcionário, que o teria levado ao sucesso e ao destaque, transmitido numa solenidade.

Em 2007, o programa foi impactado pela fusão do Credicard e do Citigroup, e a necessidade de colaboração entre dois grupos distintos de pessoas, com um relançamento da proposta de incentivo a partir de uma ampla pesquisa interna de valores. Houve a criação de uma rede social na internet, buscando viabilizar e intensificar o mútuo conhecimento de características e experiências de cada um, com troca de recados, depoimentos, fotos. A pesquisa também identificou a vontade de outras áreas serem agregadas ao processo, inclusive aquelas que recebiam premiações em brindes e dinheiro vindas de outras campanhas de resultados. Rose conta que foi percebida uma tendência de valorização das artes, do esporte e do terceiro setor e voluntariado, o que causou um refinamento das ofertas. Ela justifica: “é consumir uma transcendência que saia do dia-a-dia duro do trabalho”. Contato com os colegas que indicaram e com os familiares do indicado e vencedor de cada trimestre permitiam identificar gostos muito particulares, contemplados através de presentes. A entrega de brindes e a convivência no dia do reconhecimento foi acrescida da presença de celebridades. Num dos dias festivos, foi solicitado às famílias redigir uma carta que mostrasse a emoção por ter um membro reconhecido, e que era lida depois pela celebridade.

A manutenção da disposição em participar foi realizada, além de um portal informativo agregador, por uma série de emails-marketing inspirados na trajetória de grandes figuras empresariais ou artísticas, posições onde cada um poderia alcançar. Como exemplo, a atriz Fernanda Montenegro foi convidada para o trimestre baseado em cinema, proferindo palestra sobre a importância da paixão pelo que se faz, e o desenhista Maurício de Souza entregou troféus e criou tirinhas personalizadas com o ganhador junto à Turma da Mônica, no trimestre focado nas artes. A Campanha em andamento está montada sobre os esportes, com a festa a ser feita em bar num estádio de futebol e entrega de camiseta autografada por esportistas famosos. Todas as indicações, a partir da interface do site, passam por uma banca examinadora que determina os valores mais relevantes dentro de critérios preestabelecidos em cada área a cada trimestre. “Se há disputa acirrada na equipe, é pelo mérito mesmo, todos ficam sabendo também das justificativas”, explica.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

De múltiplos tamanhos e cada um com uma importância setorial forte, os eventos de negócios têm ocupado o calendário dos principais pavilhões de exposição das cidades brasileiras durante quase todos os dias do ano. Geram R$ 3,4 bilhões em investimentos somente nas atividades de viabilização e operação, envolvendo 185 mil empregos diretos em mais de 50 atividades distintas. A União Brasileira dos Promotores de Feiras/UBRAFE projeta a participação de 34 mil empresas de todos os portes nas 159 grandes feiras de 2008, que devem totalizar uma presença superior a cinco milhões de visitantes – entre eles, 45 mil compradores internacionais de 30 países. Este panorama foi mostrado durante a Semana Nacional de Eventos, entre os dias 3 e 5 de dezembro de 2008 no Palácio de Convenções do Anhembi em São Paulo/SP, unindo ainda a Associação Brasileira de Empresas de Eventos/ABEOC, Associação Brasileira de Centro de Convenções e Feiras/ABRACCEF, Associação de Marketing Promocional/AMPRO e a Confederação Brasileira de Convention & Visitors Bureaux. Foram mais de 30 atividades, entre fóruns, encontros, assembléias oficiais, oficinas, palestras e talk-shows, afora o Congresso paralelo Exposystems e sua feira específica envolvendo toda a cadeia produtiva.

Em geral, os eventos têm uma matriz de objetivos, podendo ser aprendizado (educação, planejamento estratégico), relacionamento (interáreas, entre empresas, lazer, criação coletiva) e motivação (promoção de idéias e pessoas, dando poder às suas escolhas num senso tribal). Todavia, não existe ação com um único objetivo, ainda que haja predominância de algum estilo, o que auxilia para determinar o foco e as decisões de organização. Esta é a compreensão do administrador Ricardo Ferreira, que esteve na Semana para apontar algumas macro-tendências na área. Ele estima que há cerca de 400 empresas no Brasil gastando cerca de US$ 2 bilhões por ano neste segmento, sendo que só uma empresa farmacêutica recentemente apresentou orçamento de R$ 20 milhões para eventos. “E quando se reflete sobre o futuro, há a possibilidade de se antecipar a ele. É a gente ser sujeito das nossas vidas”, justifica.

O executivo vê maior força na forma de desenvolvimento de conteúdos de um evento, com especialistas de formatação de programas, temas e palestrantes. Deve haver maior atenção à missão de cada iniciativa, com formação de comunidades em torno de marcas e produtos, numa interação contínua e não pontual. Ferreira enfatiza a preponderância da tecnologia nos eventos com habilidades centrais (teleconferências, eventos virtuais) e de apoio (ferramentas de web 2.0, como redes sociais, blogs, wikis) até anteriores ao início da parte presencial. Esta seria uma fase de “maioridade” na área, passando a ter relevância similar a outras ferramentas ativadoras de negócio, tal como a publicidade, a comunicação digital e o marketing direto. Para tanto, há uma busca pelo retorno sobre investimento, com métricas de avaliação de cada decisão de despesa e expectativa de resultado. A metodologia para o setor de eventos envolve reação e satisfação com todos os quesitos (palestrante, iluminação, Buffet), o aprendizado (análise de retenção e entendimento de conceitos), a aplicação do aprendizado (ferramentas pós-evento que viabilizam o conhecimento na prática), o impacto nos negócios e o cálculo efetivo de ROI. A equação permite descobrir qual parte do evento funciona e qual está fraca e merece atenção. “É uma linguagem acima de opiniões individuais”, destaca.

O administrador detecta um aumento na demanda por eventos corporativos como operações sólidas com pacotes de logística (alimentação, transporte, hospedagem e transfers) integrados. Este cuidado com a estrutura não torna o evento memorável, mas pode destruir a reputação de quem organiza. Por “eventos corporativos”, ele conceitua a reunião de determinado e limitado número de pessoas num mesmo espaço com objetivos comuns, patrocinada pela empresa – ainda que seja um conceito em revisão pela característica da não-presencialidade permitida pela intermediação das tecnologias. Há o surgimento de novas carreiras profissionais (como o gestor de eventos corporativos, o “meeting designer” e o “meeting architect”), com pessoas que identifiquem objetivos, desenhem estrutura, executem as etapas e avaliem resultados, ao contrário da atual ênfase na formação universitária voltada para parte operacional. Ele ainda acresce como tendência a força da responsabilidade social e do bom uso dos recursos escassos na formatação dos eventos, norteando decisões de entrega de pastas, folhetos, brindes e mesmo políticas de preço e de doação para entidades. A parte dos “reports” finais das ações, numa espécie de cobertura, está sendo celebrada como um agregadora de valor e como disseminadora de conhecimento porque perpetua o que foi tratado e estende para outros públicos que vão ainda repercutir as discussões.

INTERNACIONAL – A complexidade do cenário de eventos se comprova pela virtualização dos negócios, eventos e relacionamentos, pela diminuição geral dos orçamentos, pelo encurtamento do ciclo de vida dos produtos e das idéias, pelo aumento no custo de promoção e divulgação (o custo médio por pessoa nos EUA para atraí-la para um stand foi calculado em US$ 159). Este foi parte do panorama internacional traçado pelo consultor Barry Suskind, em painel durante a Semana. “Ninguém pode prever o futuro, mas esta é uma indústria sólida. As quedas econômicas servem para pensar de forma mais introspectiva sobre para onde queremos ir. As mudanças de cultura e comportamento são lentas, mas precisamos iniciar”, incentiva.

Ele indica que um caminho comum entre grandes empresas é prestar um atendimento que vai muito além da venda no caso das feiras, sendo a situação de um visitante num stand propícia para ter o encantamento e o ensino da potencialidade do produto. Mais que isto, vê-se o aumento da necessidade de especializar o lay-out de stands e displays, focados em sensações e não em bens, com suporte de demonstradores bastante treinados. Afinal, é preciso tornar a feira melhor para os visitantes, porque eles têm muito mais informação sobre marcas e funcionalidades através da internet, e não presencialmente no evento. Ele comrpovou que cada vez temos menos pessoas participando de feiras pela primeira vez, e isto é um desafio para reconstruir os paradigmas, repensando atrativos visuais e sonoros e, sempre que possível, oferecendo experiência também via test-drives, manuseios e degustações. “É o mundo do marketing da experiência”, conceitua.

Suskind sugere uma maior flexibilidade na gestão de feiras e eventos, saindo da rigidez de regras e regulamentos engessantes e sem justificativa. Isto se aplica também aos patrocínios e suas cotas, acesso a mailings-lists para os expositores e possibilidade de interação promocional. Seriam organizadores e expositores trabalhando de maneira conjunta, com comitês de aconselhamento formado por diversos públicos atingidos para nortear a tomada de decisão. Basicamente, o enfoque advém da importância de saber o retorno sobre investimentos e objetivos, sendo que pesquisa da Trade Show Week Research indica que apenas 35% dos expositores conseguem medir o ROI, apesar de 73% deles afirmar que isto é muito importante. Já a Merida Audience Reponse fala que 48% dos expositores querem melhorar a qualidade de sua rede de relacionamentos ao estar numa feira. E acrescenta: “a base é estimular o feedback. Ouça e entenda a realidade de cada um. Assim podemos pensar em criar lealdade”. Outra tendência na área é a exigência por qualidade da gestão por vários tipos de fornecedores, abrindo espaço para certificações internacionais como o Certified Exhibition Management/CEM e o Certified Manager of Exhibits/CME, processos que em breve deverão ser instalados no Brasil, junto com auditorias dos eventos, dos pontos-de-vista contábil e relacional.

O envolvimento de todos os stakeholders da indústria de eventos, diante de recursos tão limitados e tamanha exigência por resultados pelos clientes, leva o consultor Paul Vallee a sugerir o desenvolvimento de novos padrões. A idéia é formatar um mapa estratégico que resulte na melhor experiência para os envolvidos nos eventos, compreendendo envolvimentos políticos e relacionais bem além dos meramente mercadológicos. Por isto, o setor deve reconhecer a importância do “accountability”, a necessidade da confiança entre as partes e a medição criteriosa de promessas e desempenhos obtidos e as responsabilidades de cada um. Vallee ressalta ainda o impacto da velocidade no estabelecimento de negócios, dada a virtualização da sociedade mencionada por Suskind, e diz que isto traz mudanças geracionais que ainda não estão sendo bem dimensionadas. Para Andreas Valderrama, da Associação de Feiras Internacionais da América/FIDA, a organização é um campo de forças, de tensões concorrentes, favoráveis ou adversas, que precisam ser identificadas numa ampla análise de cenários e de oportunidades e ameaças. Ele aponta agluns fatores críticos nos países latinos para o mercado de feiras, como as condições de segurança; a estabilidade política, econômica e social e os processos de aprofundamento da internacionalização da economia e de reações protecionistas. Para ele, há uma tendência a cooperações público-privadas para organização de feiras municipais e regionais, com grande impulso de competitividade econômica via turismo de negócios.

A área de capacitação deve enfrentar profundas alterações. Valderrama sugere um cuidado maior com as solicitações de profissionalização e inovação nos mercados com a oferta de produtos de alto valor agregado a todos os agentes, dada a intensificação da exigência por competência em infra-estrutura, em idéias, em promessas de valor e mesmo em modelos de negócio. Haveria, na opinião dele, uma influência muito mais forte de grupos de interesse, com papel protagonista em relação a decisões básicas da organização de eventos, pelo caráter de geração de impactos por todos os envolvidos antes, durante e após cada iniciativa. Assim, a participação em feiras deve cada vez mais fazer parte do composto da comunicação integrada para poder apresentar os melhores resultados, apropriando-se das novas tecnologias, que tornam mais eficiente a gestão do conhecimento e, por redes sociais por afinidades, potencializam os negócios. Ele finaliza indicando que os operadores de feiras façam alianças estratégicas pensando numa ação internacional regionalizada, com soluções integrais (hospedagem, local, alimentação, lazer, comunicação, redes colaborativas permanentes). “Temos que sair da proposição imobiliária, de locadores de espaços, para sermos responsáveis por experiências e vivências”, enfatiza.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Casos práticos de grandes empresas nacionais e multinacionais sobre construção e definição de métricas e indicadores de performance, comunicação interna como fator-chave para o sucesso em processos de mudança, alinhamento da comunicação com a estratégica corporativa e novas mídias e tecnologia na área. Estes foram alguns dos temas da 2. Conferência de Comunicação Interna da International Quality and Productivity Center/IQPC, entre 16 palestras, uma mesa-redonda e três workshops desenvolvidos entre os dias 25 e 27 de novembro de 2008 no Hotel Meliá Jardim Europa em São Paulo/SP. Foram mais de 120 profissionais de seis estados reunidos nas discussões.

Manoela Osório, gerente de Comunicação e Cultura Organizacional da Oi, falou da transformação conceitual e de marca e da reorientação de negócio a partir da junção das culturas da Oi e da Telemar, em que plataformas distintas de operação e diferentes perfis e experiências de vida dos integrantes foram um desafio à gestão de relacionamentos. Mesmo ciente que “diversidade cria valor”, ela disse que a equipe precisa engajar-se emocionalmente no processo, com um espírito de sustentabilidade e inovação, dando origem aos “embaixadores da marca”. “Aliás, mais do que uma marca, era preciso compreender e absorver um novo jeito de ser, em que competência, gestão e foco em resultado era requisitado de um quadro de ex-funcionários públicos”, explica. A convergência decorreu da necessidade de unificar o entendimento das pessoas sobre o rol de produtos e serviços da nova empresa, e a estratégia de mobilização interna envolveu três fases, sempre pensando na entrega de uma promessa e das competências exigidas com as remodelações fundamentais necessárias, que era resumido desde então no slogan “simples assim”.

A jornalista lembra que mobilizar pessoas é ter cuidado com os momentos de verdade dos colaboradores, os seus pontos de contato cotidianos com a empresa. Neste sentido, ações para informar, engajar, incorporar e reconhecer devem ser implementadas a todo instante, como etapas de tratamento dos temas de impacto na cultura organizacional, com ondas sucessivas de comunicação sob enfoque das vias de mobilização, divulgação, eventos e interatividade. Cabe ao comunicador a habilidade de articular as plataformas de contato em cada onda, com sua instrumentação impressa, digital, de relacionamento, de ambientação.

CULTURA - Já o relações públicas Marcelo Conteçote, diretor de Comunicação Interna da Embraer, levou pra discussão sua experiência de tratar com 24 mil funcionários distribuídos no Brasil, Estados Unidos, França, China, Portugal e Cingapura, sendo 70% com Ensino Médio completo. Seu modelo de negócio de sucesso está baseado na alta tecnologia, em pessoas qualificadas, na atuação global, na intensidade de capital e na flexibilidade, todos pontos fundamentais de trabalho comunicativo. Pelo jeito, a estratégia está dando certo, afinal a empresa tem sua capacidade produtiva comprometida até 2013, entre projetos de aviação comercial, mercado de defesa e governo e ainda aviação executiva. “Mas estamos num movimento de mudança de cultura na empresa”, destaca.

O executivo demarca entre suas prioridades a disseminação de valores da empresa com alinhamento da equipe, a partir da liderança via comunicação, campanhas institucionais e eventos de mobilização, pensando num ponto de intersecção entre os objetivos da empresa e o interesse individual de cada funcionário. Foram mapeados 800 líderes na empresa, todos com metas de comunicação, ligadas ao estilo de cada área, sob o desafio das estruturas hierárquicas que precisam ser superadas. Ele ilustrou os canais de comunicação que compartilham cenários e disseminam o incentivo à adesão, todos com lay-out mais austero que combina com o perfil lógico dos colaboradores, oriundos da área de Exatas e Engenharias. O enfoque da comunicação aproveita a euforia normal com o produto avião, aposta na presença permanente de estratégias de resgate da memória e faz da comemoração de alcance de resultados, com sirenes e festas em todas as unidades, um ponto forte de atração. A Embraer mantém um instituto que normatiza as ações em responsabilidade social.

Conteçote destaca 80% de favorabilidade no quesito “imagem corporativa” em pesquisa interna de clima. Isto contribui bastante com a operacionalização dos projetos, num percentual atribuído ao trabalho de comunicação interpessoal das lideranças e dos líderes informais, como condutores de fluxos. Ele detalhou uma campanha interna de excelência, que envolveu um grande mapeamento de valores com engajamento de cada integrante na determinação dos princípios corporativos, através de uma consulta qualitativa com geração de oito mil contribuições. A divulgação dos valores acordados, após discussões conduzidas pelos gestores, vai ainda acontecer, e por intermédio de uma conexão com atitudes práticas no cotidiano. Este pragmatismo estaria adequado, segundo o executivo, à chamada “Geração Y” que vai dominando a sociedade, com pessoas otimistas, cooperativas e engajadas, inspiradas pela interação digital. Também por isto, ele recomenda afastar-se da comunicação instrumental e pensar numa perspectiva psicológica da interação, com fomento da cultura emancipatória em que o poder é compartilhado, o diálogo é incentivado e a transparência é buscada. “Comunicação não é divulgação”, sentencia.

ATENÇÃO – Esta disputa pela atenção na era da informação foi o tema principal de Sílvia Tyrola, gerente de Comunicação Interna da Accenture, apresentada como uma empresa global de consultoria e serviços de tecnologia, comprometida com a inovação para garantir alta performance para os clientes. Está presente em 49 países com 186 mil funcionários, sendo oito mil no Brasil, localizados em cinco estados distintos e com média de 30 anos. Aliás, ela situa sua equipe em 95% como integrante da “geração Y”, com elevado grau de criticidade, altamente conectados, questionadores e inquietos, exigindo clareza de expectativas e tratamento cordial e requisitando participação permanente. Para enfrentar os desafios, aconselha a transparência, apoio da liderança, alinhamento à estratégia de negócios, mensagens de mão dupla e abertura de múltiplos canais de participação.

Sílvia relatou alguns programas desenvolvidos, como o “People Advocate”, espécie de ouvidoria, canal de comunicação da equipe com os gestores de maior hierarquia para assuntos de interesse individual ou coletivo, via intranet, telefone ou presencial, com ou sem confidencialidade. Já houve em dois anos mais de 630 comentários enviados, que devem ser encaminhados e respondidos em até três dias. Tem também o Afinity Groups, criado dada a desconexão do repasse de comunicação da média gerência para camadas inferiores da equipe. São grupos de funcionários formados por afinidade de negócio, com líder escolhido pelo mais alto grau de carreira dentre os componentes, com reuniões presenciais de duas horas de duração a cada três meses, com três momentos (tema institucional, tema específico e tema livre), tendo sido formados mais de 500 grupos e obtida satisfação de 90% entre os colaboradores da América Latina.

O engenheiro Mauro Segura, diretor de Comunicação da IBM Brasil, apela para um novo comunicador que consiga perceber as tendências e mudanças e alterar seu modelo mental. Numa empresa em que há 10 novos funcionários a cada dia, com nomeação de um novo gerente a cada dois dias, num montante total superior a 375 mil pessoas distribuídas em 174 países, dá para imaginar a dificuldade na estruturação das equipes. Mais ainda, em consonância com a experiência das empresas relatadas antes, no Brasil são 16 mil colaboradores, e mais da metade com até 30 anos de idade, e todos com acesso a computador. “A internet é uma oportunidade e um problema, porque tem que gerenciar o grande fluxo de informação que chega a cada funcionário”, analisa.

Este comunicador precisaria atuar numa nova roda de influência, com novos protagonistas e uma nova centralidade. Daí que discutir estratégia deve estar em sua atividade corriqueira, entendendo o novo ambiente de trabalho em que a interação não é mais interdepartamental, mas sim entre indivíduos. E indica: “se o funcionário é um agente de mudanças na empresa, a comunicação não pode ser unilateral, ela é diálogo. Há comunidades dentro das empresas que transcendem a estrutura formal”. Como exemplo de comunidade interna que vem sendo negligenciada, ele nem apela para o mundo online, mas sim para as secretárias, que se articulam e são um ponto forte de gestão independente de setor ou chefe, e não vêm sendo tratadas como um grupo de afinidade ou influência. Despertar estas comunidades para a colaboração mais sistematizada é o caminho sugerido pelo executivo, mas entendendo que há uma perda de controle das trocas, que pode ser uma vantagem para empresas mais abertas. “Estamos indo para um mundo caótico, em que todos se falam. O alvo dos comunicadores deve ser o estado de espírito da organização. E a comunicação instrumental matou o gerente”, ilustra.

A gestão IBM é feita numa dosagem entre global e local, com customização por perfil de público, retomada da liderança das gerências e incentivo à criação de comunidades, trabalhando ao mesmo tempo com informação e colaboração. Todas as sextas-feiras, uma reunião por vídeo-conferência acontece entre profissionais de comunicação de todas as unidades para discussão e fechamento das pautas dos instrumentos internos, que são previamente discutidas num sistema wiki durante a semana. Eles ainda fazem um workshop que estabelece os conteúdos estratégicos, padroniza os sistemas, ordena os lay-outs, tendo sido criado um Conselho de Comunicação por pessoas de outros setores, que têm outro tipo de visão sobre prioridades e formatos. Segura cita a intranet, em que cada funcionário escolhe todos os itens visualizáveis segundo seus interesses. A revista, por sua vez, contém matérias no formato de contação de histórias da trajetória de vida e de trabalho dos colegas, sendo entregue na casa do funcionário e dos aposentados – apontado por ele, aliás, como outra comunidade comumente negligenciada pelas empresas. Isso sem mencionar que são 10 mil blogs internos na organização e 50 mil wikis em andamento, afora ferramenta de comunicação instantânea própria e redes sociais por setor e por afinidade.

Ainda fez parte da primeira manhã de atividades o case “Change Management”, sobre a comunicação interna trabalhada em processos de mudança, através da presença da diretora de Comunicação da Renault do Brasil, jornalista Margarete Veloso.



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Como a área de Comunicação define e estabelece novas estratégias de ação transversal, nas diversas instâncias de atuação das empresas globalizadas, que contribuem para criar, de forma eficaz, uma percepção única e integrada da imagem, reputação e cultura organizacional entre seus stakeholders. Este foi o objetivo principal do X Fórum de Comunicação Corporativa da Associação Brasileira de Anunciantes (http://www.aba.com.br/), realizado no dia 22 de outubro de 2008 no Mercure Accor Hotels em São Paulo/SP. Cerca de 90 profissionais confirmaram o interesse nos desafios da comunicação transnacional frente à diversidade cultural.

A Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento/UNCTAD criou o Índice de Transnacionalidade, baseado numa somatória de ativos, vendas e empregos gerados fora da base principal da empresa. Entre as organizações mundiais listadas, estão a Nestlé, Eletrolux, Unilever, Fiat, Saint-Gobain e Xerox. Já os pesquisadores da PUC/SP, economistas Daniela Correia e Gilberto Lima, aplicaram o conceito para as empresas brasileiras, dando origem a uma lista nacional, onde constam Gerdau, Odebrecht, Vale, Petrobras, Marco Polo, Andrade Gutierrez, Weg, Embraer e Tigre. E a lista cada vez é maior. O professor Clóvis de Barros Filho, professor da ECA/USP e da ESPM/SP, foi convidado para falar sobre posicionamento neste panorama competitivo. Segundo ele, cada pessoa, para existir em sociedade, precisa permitir aos interlocutores apresentar seus discursos identitários. A vida em sociedade cobra um discurso garantidor de identificação. Os elementos que constituem esta contação de uma história dependem de cada pessoa e do processo relacional estabelecido. A unidade fundante da existência não é o corpo, mas este corpo em relação com outros, numa permanente transformação. “Nunca somos o marco zero de discurso nenhum. O discurso do ‘eu’ é uma inscrição no mundo social, negociado na polifonia dos discursos”, conceitua.

Da mesma maneira que um indivíduo precisa de uma identidade para existir, uma empresa também precisa marcar um posicionamento que, de acordo com o pesquisador, é “o coração do trabalho do comunicador organizacional”. No entanto, o discurso, que para garantir solidez deveria ter permanência, mostra o conflito existente, pois uma organização é um espaço de relações sociais em trânsito, que se movimenta, e daí que a fixação de sua identidade é tarefa desafiadora. Pra começar, Barros comenta que o paradigma da centralidade empresarial, com públicos variados gravitando ao redor, não existe mais, porque há uma realidade de interligação em uma rede discursiva dinâmica em que os públicos, aparentemente separados, se fundem ou no mínimo interagem de maneira forte. “Mas os modelos organizacionais ainda são unidirecionais, parecendo crer que as deliberações da comunicação são fundamentais para a construção da identidade, e desprezando que há vida inteligente fora destas iniciativas”, pondera o professor. A sociedade é o espelho da empresa e pode mostrar muito do que ela é e que não saberia sem essa relação. Quanto maior for a diversidade do mundo relacional, maior o auto-conhecimento da organização.

Transparência como sinônimo de discurso da verdade não é uma perspectiva aceita pelo palestrante, ainda que tenha sido o conceito mais apontado junto a comunicadores pesquisados em sua tese de livre docência. Ele sugere uma manifestação de desejos reais sem falsidades, porque daí sim resultaria relações também reais, sem camuflar interesses efetivos. Segundo ele, “é uma transparência que coloca lado a lado as manifestações e as ambições, a manifestação do que se quer”. E como toda organização altera a realidade, ele destaca que é impossível existir sem deixar traços, sem produzir efeitos e originar uma nova síntese entre transformador e transformado. Para o consultor da Associação Brasileira de Agências de Propaganda/ABAP, Stalimir Vieira, a ética como consideração pelo outro é o conceito básico pelo qual deve ser guiada a ação comunicativa, sempre tendo em conta que a única coisa que se tem em comum é a diferença. Sua visão é de que as empresas deveriam tomar atitudes práticas de defesa da cultura e da língua nacionais, saindo dos padrões ditados por um hábito ou freqüência de valorização estrangeira. “A pessoa jurídica não existe. A empresa é impregnada pelo caráter de quem decide dentro delas. E o compromisso deve ser por um mundo melhor”, instiga.

PRÁTICA – Para dar uma visão aplicada da comunicação na internacionalização, foram escalados profissionais renomados no mercado brasileiro num mesmo painel de apresentação de cases. Madelon Piana, gerente-geral de Comunicação da Vale, deu início ao intercâmbio de melhores práticas. Fundada em 1942 e privatizada em 1997, a Vale tinha até 2006 cerca de 98% de seus ativos em território brasileiro, nas atividades de mineração, logística e energia. No entanto, hoje já tem bases em 25 países, com 55 mil funcionários – metade deles com menos de cinco anos na empresa e 25% deles no exterior. Diante disto, viver a realidade dos territórios, respeitando a diversidade cultural é o único caminho de promover a imagem de uma organização global e responsável. Segundo ela, o foco da comunicação vem recebendo ajustes para adequar-se à projeção de uma marca única com perfil de proximidade e diálogo aberto, fixando-se como um dos agentes locais de desenvolvimento, e assim chegaram ao slogan “Ingredientes essenciais para nossa vida diária”. “Apenas informar já não basta, porque o cidadão tem suas redes próprias de interação”, destaca.

Num contexto de mudanças velozes, aumento da complexidade das demandas, aumento de exposição e visibilidade, e por conseqüência de maior vulnerabilidade, das organizações, ela aposta num estilo de gestão que faça um ponto de equilíbrio entre centralização e controle para alinhamento de discurso, sem desrespeitar os interesses locais. Para tanto, é necessária a capacitação da equipe e de fornecedores para equacionar problemas de diferença de compreensão e postura frente aos projetos e às determinações político-estratégicas. Neste sentido, o foco do trabalho deve ser a mudança da cultura interna para tornar-se adepta da diversidade, sem diferença de entendimento de linguagens e símbolos e liderando o conhecimento e percepção do Brasil no exterior.

Anteriormente, havia centralização da produção de materiais no país e replicação de modelos nas demais unidades, numa falta de visão global e fragmentação do nacional e internacional, afora a diversidade de nomes, marcas e posicionamentos. Madelon diz que a Vale quer chegar numa situação de atuação integrada das equipes de comunicação, produção de materiais localizada por país e assimilação da marca e do discurso único, com construção de uma reputação global. E completa: “não é uma questão lingüística ou de tradução, mas uma grande questão organizacional”.

Iniciado nos anos 40, o Grupo Odebrecht atua em engenharia (Construtora Norberto Odebrecht), petroquímica (Braskem) e Açúcar e Álcool, com 80 mil funcionários em 22 países. Em 1979, havia duas obras no exterior, localizadas no Chile e no Peru, tendo já alcançado mais de 30 países – estando em operação em 2008 em 22 nações de quatro continentes. Este foi o panorama tratado pelo diretor de Comunicação Empresarial, Márcio Polidoro. Segundo ele, a mais sólida experiência internacional da Odebrecht foi baseada em elementos intangíveis, numa somatória de tecnologia, pessoas e conhecimento. “É uma visão de atuação territorial, com desafios internos e questões ligadas ao não-território”, pondera. O “não-território” seriam situações que transcendem os países e, via telecomunicações e internet, ganham um nível discursivo global, como as recentes ameaças de expulsão da empresa pelo Governo do Equador

O conjunto de referências filosóficas do grupo abrange princípios, conceitos e valores para fazer negócios e para formar a cultura organizacional. Neste ínterim, ele conta que têm aparecido ultimamente valores novos ou renovados, como diversidade e democracia, no entanto não seria algo unânime, porque cada regime governamental e cada povo determina suas prioridades locais, que precisam ser atendidas pela iniciativa privada como prerrogativa de operação. Daí que a Odebrecht inclui as variáveis política e cultura no conhecido “triple bottom line”, que normalmente abrange social, econômico e ambiental. As ações de comunicação impactam na atuação no exterior, mas o comunicador não é mais aquele que manuseia meios, e sim quem planeja estrategicamente as articulações, as negociações para inserção empresarial. Polidoro conta que um canteiro de obras na África está envolvendo 1400 funcionários de 14 nacionalidades e suas idiossincrasias religiosas, lingüísticas, gastronômicas e relacionais. Por isto, ele sugere cuidado com a cultura como elemento essencial, atuando como uma empresa registrada local e aprendendo com as relações não-territorializadas.

Daniela De Fiori, VP de Assuntos Corporativos e Sustentabilidade do Wal-Mart, esteve no evento para falar das 7400 lojas do grupo em 14 países envolvendo 2 milhões de funcionários (no Brasil, são 325 lojas com 70 mil funcionários). Como operação massiva em contato direto e permanente com clientes, intermediando a venda de produtos de terceiros, vê-se o tamanho do desafio. Eles estabeleceram uma forma de governança global corporativa, com agir local mais livre, a partir de três grandes temas: oportunidade de empregos, ofertas e menores preços, sustentabilidade e comunidade. O alinhamento acontece por encontros anuais globais, videoconferências trimestrais, teleconferências mensais, share-point interativo e grupos de trabalho. Ela conta que o foco nas melhores práticas é muito forte, num estímulo a um amplo intercâmbio entre as equipes, auxiliando na superação de desafios com agilidade. Como dicas para os comunicadores, Daniela fala em ousadia para participar sempre das decisões com posições firmes, busca de uma posição estratégica no comando do negócio e aproveitamento do conhecimento dos países alcançados.

Já Paula de Santis, gerente de Comunicação da Whirlpool (que agrupa marcas como Brastemp, Consul, Semer e está em 160 países), relata que entre os pilares da área estão a inovação, a excelência em custos e a qualidade. Por isto, os desafios da comunicação globalizada envolvem o idioma, culturas, diferenças de escopo e de estrutura, diferença de pontos-de-vista internos. Para lidar com estas questões, a executiva sugere a preparação técnica, a capacidade e ousadia de experimentar, o controle emocional, a flexibilidade para as adaptações exigidas e o diálogo como caminho de alinhamento. Afinal, são posturas que concorrem para uma marca forte, que sempre potencializa o negócio por atrair e reter profissionais, melhorar as relações institucionais e aumentar a repercussão na imprensa, entre outras vantagens. Marcas fortes derivam de ferramentas de gestão que precisam ser permanentes, mas sem deixar de estar atentas aos movimentos de mercado.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)