Não tem como falar sobre comunicação sem ponderar sobre as mudanças no mundo corporativo, a eclosão de novas mídias e a necessidade de maior compliance, com controles cada vez mais rígidos inclusive para manter a credibilidade de muitas relações com ética e transparência mandatórias. E os funcionários estão invariavelmente integrados neste processo, agindo de maneira participativa e exigente, na opinião do administrador Carlos Parente, gerente de Relações Institucionais da Camargo Correa. Ele falou sobre o processamento da comunicação no cotidiano organizacional durante a terceira edição da conferência de Comunicação Interna da International Quality and Productivity Center/IQPC, realizada em São Paulo/SP entre os dias 24 e 26 de novembro de 2009 no Blue Tree Towers Paulista.O investimento em conhecimento é o balizador da atualidade. O processo de CI não se dá somente na transmissão de fatos, mas também na maior consistência de conteúdo em forma de análises e opinião. O encadeamento de canais deve subsistir estes dois enfoques, constituindo molduras para diferentes destaques e profundidades das mensagens. Para Parente, “o factual em comunicação interna não transforma, e tem que ter veículo para tudo”. Com as novas demandas por seletividade, atratividade e credibilidade, a arma é evoluir: de comunicar para dialogar, de informar para compartilhar. Segundo o executivo, informar é para audiências passivas, ainda que depois possa levar à conscientização e à ação, e compartilhar dirige-se a audiências co-responsáveis em que o engajamento é a expressão da mensagem internalizada. A disseminação estratégica de mensagens deve prever contato com formadores de opinião interna e comitês multidisciplinares de comunicação como instâncias de apoio. Afinal, explica ele, o setor de CI aprova matérias com quem não é o público-alvo, e isto precisa de muito esclarecimento para não originar distorções. “E um ponto fundamental: todo comunicador é um educador, que maneja formatos de comunicação para formar, informar e transformar”, complementa.
REESTRUTURAÇÃO - A Pirelli é a quinta maior empresa do mundo no mercado de reposição de pneus, no qual o Brasil é um centro estratégico para a companhia, tendo recebido fortes investimentos para expansão da produção. São cinco fábricas: Santo André (SP), onde também está o board; Campinas (SP); Gravataí (RS); Feira de Santana (BA) e Sumaré (SP). Do total de mais de dez mil empregados, 93% são homens e 77% estão ligados ao processo de produção. O restante, 23%, é composto por empregados administrativos, com perfil profissional mais qualificado. Muitos são ‘carreiristas’ (liderança com tempo médio de 23 anos), mais críticos em relação à empresa e reticentes a novos projetos. As fábricas da Pirelli apresentam características regionais distintas, os centros de decisão estão distantes das áreas produtivas e sua força de vendas está pulverizada por todo o país. A cultura da empresa é predominantemente ‘industrial’, focada em produção, números e metas. O problema surgiu com pesquisas de clima organizacional apontando queda nos critérios de avaliação da “comunicação”, baixa adesão dos funcionários aos veículos internos e descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa. Inicialmente, a empresa acreditava que poderia resolver esse problema aperfeiçoando os canais de comunicação interna. Mas a sugestão de uma agência parceira foi promover um planejamento para a completa reestruturação da comunicação interna, baseado no princípio de mudança da cultura interna com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e processos, e treinamento da equipe responsável e das lideranças de comunicação naturais e formais. Isto foi o que apresentou a coordenadora de Comunicação Interna, Simone Biazin, num projeto de seis fases.
Os objetivos e as estratégias definidos foram identificar opiniões, percepções e expectativas dos funcionários da Pirelli; planejar a reestruturação completa da comunicação interna (CI) com visão estratégica; implantar o programa utilizando técnicas de relações públicas para construir a CI com base em redes de relacionamento, reforçando o papel dos veículos internos, além de preparar a equipe da Pirelli para a auto-gestão do programa, após sua implantação. Um amplo diagnóstico apontou problemas mais complexos; a baixa eficácia dos canais era apenas o indício da insatisfação com o processo: falta de transparência, com processos e pessoas impactados diretamente pela cultura do “não falar”; falta de clareza, com mensagens divulgadas de forma incompleta e sem adequação de conteúdo para o público interno, e falta de agilidade, com a perda do timing da divulgação, gerando descrédito na informação e no clima da empresa. Outros pontos negativos também foram mencionados e os que mais se destacaram são: a área de CI sem atuação estratégica e processos definidos; líderes sem perfil de comunicação; “rádio-peão” com muita força em todos os níveis hierárquicos; forte influência do sindicato (maior emissor de informação) na comunicação das fábricas e pouca informação estratégica para os contatos com o mercado. Ficou evidente que era necessário sair de uma visão de “meios” para uma valorização do “processo” e iniciar a mudança de cultura, com sensibilização da diretoria, treinamento da liderança sobre a importância da comunicação e elucidação sobre o papel do líder nesse processo. “Vimos que era importante ter foco no processo e não nos meios, no conteúdo e não na divulgação, nos públicos e não nas unidades, em direção à comunicação estratégica”, pontua Simone.
O trabalho envolveu a organização para o dia-a-dia da área tanto no relacionamento entre áreas, quanto na administração das ferramentas, sob três mensagens-chave: novo momento, novo processo e novos canais. Foi realizada a segmentação do público interno, conforme a necessidade de informação, a definição dos tipos de mensagens em grupos de assuntos e classificação dos temas, a definição de responsabilidades dos envolvidos na comunicação e a redação da política de CI. O aperfeiçoamento da rede de correspondentes foi um dos caminhos, com identificação no crachá, sendo agora reforçada por estagiários da área de Comunicação. Também a montagem de uma grade de conteúdos, para evitar sobreposição de assuntos, foi estruturada, com sistemática de cada veículo planificada e melhor normatização das pautas e dos impactos pretendidos. A coordenadora conta que foram criados veículos para a liderança como usuários e outras como condutores de processos, com uma firme concatenação entre a informação transmitida via líder.
DIGITAL – Maurício Grilli, coordenador de Comunicação Interna da Novartis, esteve no evento para mostrar uma ferramenta digital que integra 550 jovens representantes de vendas, espalhados por vários estados, numa única rede de relacionamentos. Com uma equipe que precisa estar em campo para uma média de 11 visitas por dia a médicos, desconectada inclusive da internet a não ser no período noturno e portanto fora do horário comercial, fica evidente a dificuldade da empresa entrar em contato e garantir a transmissão de suas mensagens. A intermediação eletrônica é mandatória, mas precisa conter elementos de emoção e envolvimento. Ele mostrou a reformulação do portal institucional no formato de rede social, o que deu personificação, humanização e integração ao meio, permitindo inclusão de dados e preferências pessoais e fotos.
A ideia surgiu tanto pela constatação de que 62% do tráfego da internet brasileira estar concentrada neste tipo de canal, quanto pela identificação de uma mudança na centralidade da organização para o público, com alteração profunda na redação dos conteúdos e no protagonismo das fontes. O novo site deu voz às áreas da empresa de maneira organizada e integrada, com um histórico de conversas com dia e hora, e inseriu as pessoas num novo universo de relacionamento com públicos externos, já usuários da internet, como médicos e pacientes. Além disto, manifesta Grilli, estimulou a percepção atenta e crítica da equipe com recursos como indicar, comentar e avaliar os materiais disponibilizados e as opiniões registradas. Ele aposta que, no futuro, os funcionários vão criar comunidades dentro da plataforma e sua função será dar suporte para geração de conteúdos.
RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)
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