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Enviado por Rodrigo Capella

É comum, no campo humanístico, as mudanças permearem transformações culturais e até cotidianas. Embora não sendo uma ciência, a assessoria de imprensa segue este mesmo fluxo, e com mais dinamismo e profundidade. Se antes o tripé produtivo deste “fazer” estava calcado no produto jornalístico final (fonte, conteúdo e informação); agora se baseia no trinômio diversão (entretenimento, prestação de serviço e experiência de uso). Se antes a ação e estratégia consistiam em fluir informação, agora perdem a essência se não tiverem associadas ao pulsar dos receptores da notícia.

Compreendeu a transformação? O primeiro parágrafo ficou muito didático? Então, prepare-se, pois a prática – nova e ainda não consolidada - pode gerar um mal-estar ainda maior do que a teoria. Como costuma dizer José Luiz Proença, da Escola de Comunicações e Artes da USP, “os jornalistas transferem parte de sua responsabilidade para os assessores de imprensa ao solicitarem notícias ou informarem que têm determinados espaços disponíveis para a publicação de informação”.

Neste contexto, cabe ao assessor de imprensa aproveitar produtivamente essas oportunidades, produzindo um amplo material informativo, que inclui elaboração de podcast, vídeo, post e tweets, além da confecção de apresentações para slide share e da criação de comunidades nas várias redes sociais.

Alguns especialistas ainda chamam este cenário de PR 2.0, mas hoje já se sabe que o conceito é mais amplo. Cada vez mais, o assessor de imprensa precisa entender e compreender o público final e direcionar o conteúdo e linguagem das ferramentas digitais para estes consumidores, que serão atingidos via jornalistas – na maioria dos casos -, mas também via profissionais de comunicação.

Ou seja, os assessores de imprensa vão, aos poucos, se tornando uma outra mídia, com ampla penetração e interatividade. Precisam, portanto, se adaptar à nova escrita da social media (Twitter, Orkut, Facebook e MySpace), mas sem perder a formalidade dos tradicionais releases. Afinal, como gosta de ressaltar José Carlos Marques, da UNESP, “os diferentes meios coexistem e se suportam e, portanto, as novas tecnologias não eliminam as antigas”.

Percebeu qual é o novo perfil do assessor de imprensa? Resguardar-se às origens, mas também atuar como novo veículo informativo, produzindo conteúdo lúdico, pragmático e, sobretudo, interativo. Essa mudança ocorre porque o consumidor final está, cada vez mais, no epicentro das mudanças. Como o público quer diversão, o assessor de imprensa terá de oferecer conteúdos associados a entretenimento, prestação de serviço e experiência de uso (leia-se, em certos pontos, interatividade), rompendo gradativamente – e definitivamente - com o tradicional texto informativo, que apenas traz conteúdo estático e conhecimento das fontes.

Essa ruptura traz como consequência um novo desafio para os assessores de imprensa. Afinal, não basta somente informar o público. É preciso conquistá-lo, cativá-lo e fazê-lo vibrar e pulsar com determinados produtos. É por isso que muitos teóricos já decretaram o fim da separação entre Assessoria de Imprensa e Marketing. Cada vez mais estratégico, o assessor precisa fazer os consumidores assimilarem as informações e não somente arquivarem. Afinal, o que é arquivado pode ser descartado!

Para tanto, é preciso conhecer realmente os anseios humanos. Parece básico? Mas, não se trata de algo tão simples! Em seu mais recente livro, The Skin of Culture: Investigating the New Electronic Reality (disponível em português como A Pele da Cultura: investigando a nova realidade eletrônica), Derrick de Kerckhove, discípulo de Mcluhan, levanta, após realizar experimento com dispositivos capacitados para medir as suas reações na pele, a hipótese de que a TV conversa, em um primeiro momento, com o corpo (reações físicas) e não com a mente (estímulos para competências criativas e reflexivas).

Ora, se a TV é um veículo informativo de fácil compreensão – basta estar atento ao monitor para entender o conteúdo - estaria, então, a social media – uma ferramenta de essência “perturbadora” -, logo em um primeiro momento, associada à mente? Será por isso que ela tem provocado – e ainda provocará, por muitos anos – dores de cabeça nos assessores de imprensa, que tentam a todo custo compreendê-la? Será que o assessor terá que, de alguma forma, ser um perito em mentes humanas?

São apenas questionamentos e rápidas associações, sem conclusões precipitadas. Neste contexto tão novo, somente um fato foi consolidado: o assessor de imprensa vive um momento distinto e quem souber aproveitá-lo dará um novo show. Que rufem os tambores! Que abram as cortinas!

Rodrigo Capella é assessor de imprensa desde 2002. Formado em Jornalismo pela Umesp, é pós-graduado em jornalismo institucional pela PUC-SP. Autor de vários livros, entre eles “Assessor de Imprensa – fonte qualificada para uma boa notícia”. Atualmente, trabalha na FirstCom Comunicação, onde atende principalmente contas de tecnologia.

A análise de redes organizacionais desvenda as redes internas de comunicação informal, identifica o perfil dos colaboradores e extrai indicadores para monitorar investimentos em comunicação e evoluir na área. Esta foi a aposta de parte da programação do Seminário de Mensuração de Resultados em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, integrante do Informa Group, realizado no dia 27 de outubro de 2009 no Hotel Mercure Paulista em São Paulo/SP. O envolvimento da liderança nos resultados das ações comunicacionais e o reforço da cultura organizacional também integraram as discussões.

Para o antropólogo Ignacio García, presidente da Tree Branding, o capital social ganha preponderância na nova economia do conhecimento diante dos capitais estrutural, financeiro e humano vistos separadamente, porque é baseado na confiança e na reciprocidade. Seus estudos indicam que uma comunicação interna saudável “cria capital social corporativo e incrementa a reputação, a aprendizagem organizacional, a cooperação e a inovação”. Se há a comunicação e os fluxos formais, estruturados pela hierarquia, tem também uma outra topografia de laços e preferências de troca informais com indivíduos centrais e periféricos segundo suas conexões e influências. “As topografias são melhores quanto mais descentralizadas”, indica, até porque as concentrações de diálogo criariam “clusters” internos que tendem ao isolamento.

Ele trabalha com indicadores de centralidade, intermediação e proximidade de cada colaborador, gerando informes de desempenho pessoal e relacional, já que capital social é o capital humano e sua rede. A etapa seguinte do método é o plano de desenvolvimento individual da conectividade. García destaque que “a posição do indivíduo na rede não é uma percepção própria, mas sim vem dos outros”, então é preciso também estudar os grupos em sua capacidade de vínculos existentes e possíveis e na coesão da rede para traçar caminhos de melhora. Os chamados “brokers”, que são aqueles que se conectam a diversas pessoas de diversos departamentos, constituem peça-chave da eficiência e da inovação, e deles depende a densidade comunicacional e seu número de nós. Sua ausência, por outro lado, extermina uma série de links.

O pesquisador ressalta que os insights vindos das demandas colaborativas auxiliam a definir o design organizacional, em suas forças e carências. O mapeamento dos links permite visualizar a quantidade de tempo investido e o retorno em valor de cada funcionário para o dia-a-dia e os aprimoramentos demandados. A interconectividade cria vínculos porque explica quem é quem e a quem se pode recorrer no planejamento e na execução de tarefas, ao mesmo tempo em que estabelece os níveis de confiança para nortear decisão ante a situações de promoção funcional ou de programas de demissão.

LIDERANÇA – A relações públicas Viviane Mansi, gerente de RP da Merck Sharp & Dohme e professora da Faculdade Cásper Líbero, aponta alguns fatores críticos na comunicação interna, que devem ser levados em conta na hora de analisar sua efetividade. Entre eles, está a definição do propósito da área na empresa, o engajamento da alta direção como parceiro, a inclusão do papel da liderança como canal de comunicação e o entendimento em detalhes do planejamento estratégico da empresa com identificação dos resultados de cada momento para usá-los como fonte de causa e efeito. Para ela, “a comunicação constitui elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico da organização”.

Ela cita o autor John Kotter, que aponta a comunicação como dependente em 55% do que o funcionário vê e ouve da liderança e 30% de processos. A pesquisa Melcrum 2009 apontou que 38,% dos funcionários citam os gestores como fonte preferencial de comunicação interna. Na Merck, os papéis da área de Comunicação e dos gestores no relacionamento com funcionários foram formalizados em documentos escritos para clarear os limites, afinal “muitas vezes as discussões e soluções não são de comunicação, mas de business”. O envolvimento do gestor na comunicação passa pela busca de links com o negócio. Viviane relata que, na Basf, isto é traduzido por diálogo aberto e clareza, discussões diretas e justas, aceitação de opiniões diferentes, tomada de decisões compreensíveis e demonstração de interesse genuíno pelos colaboradores. Também passa pela boa construção de mensagens, separando a origem dos conflitos nas decisões gerenciais e estabelecendo um discurso claro, objetivo e focado nas necessidades das pessoas.

A RP sugere ainda dar ao gestor o papel relevante, criando as oportunidades corporativas para esta interface e os inserindo em conselhos e comitês de comunicação, além de apresentar formalmente os resultados da comunicação junto à direção e até incluir resultados em relatórios sociais. Deve haver uma cobrança e um processo de avaliação do gestor sobre suas competências comunicacionais, o que completa o ciclo de internalização.

A gerente de Comunicação Interna da Oi, Andréa Migliori, esteve no seminário para mostrar em detalhes a experiência da empresa de telecomunicações no tema. São 12,5 mil funcionários diretos dentre 146 mil pessoas ligadas ao negócio. A comunicação corporativa é tratada pela Diretoria de Comunicação, ficando a comunicação mercadológica para a Diretoria de Varejo, sendo que a comunicação e cultura organizacional abrange endomarketing, campanhas, voluntariado e eventos e está na Diretoria de Gente. Os pilares da atuação envolvem foco em inovação, renovação e pertinência em canais para atingir legitimidade interna. Há um planejamento sistêmico das ações de divulgação pensando na capilaridade dos públicos e seus perfis, hierarquia, geografia e objetivo. Segundo ela, há o pensamento estratégico de cada projeto dentro da cultura organizacional e os eixos da comunicação contemplam a relevância, abrangência, atualização e transparência através de instrumentos como jornal-mural, email corporativo, SMS, voicer, fórum, banners, videomail, tendo como estrutura dorsal a intranet, onde dispositivos vão sendo acoplados inclusive no acompanhamento das novidades interativas da comunicação externa e mesmo no atendimento de demandas emergentes com o crescimento da empresa.

Houve uma recente interrupção da revista impressa, e está em estudos a reformulação e a criação de uma versão digital. Ela detalhou o funcionamento de alguns meios, como os encontros presenciais Conexão Direta e Dia Jóia – com temas como envolvimento, resultados e metas e alinhamento estratégico, ou o projeto de reconhecimento pelos colegas Joinha, que atribui pontos a um funcionário por sua conduta e a cada mês os mais indicados são convidados para um café-da-manhã com o Presidente. O ambiente virtual Inovativa também foi abordado e é um grande fórum de melhores ideias e práticas, onde os proponentes interagem e se associam para escolha das suas proposições e estudos posteriores de viabilidade.



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

A pauta do Seminário de Mensuração de Resultados em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, integrante do Informa Group, era desafiadora: estratégias de estruturação da área, adequação de orçamentos e monitoramento de investimentos, reflexos da liderança nas ações de comunicação e análise dos canais de veiculação interna. Mas o resultado prático foi um só: a constatação de que criar indicadores de desempenho depende da cultura organizacional e de acordos intersetoriais específicos. O evento foi realizado no dia 27 de outubro de 2009 no Hotel Mercure Paulista em São Paulo/SP.

Comunicação Interna, para a conselheira fiscal da Associação Brasileira de Agências de Comunicação/ABRACOM e diretora da Klaumon Forma, Claudia Zanuso, é o sistema de comunicação entre a organização e seu público interno. Neste ínterim, pressupõe um sistema de mão-dupla estruturado, dinâmico e pró-ativo. Entre os objetivos deste segmento está difundir a visão, a missão e os valores, ampliar e harmonizar o diálogo entre o capital e o trabalho e valorizar o funcionário como importante formador de opinião positiva. “Está mais que na hora de sair da atuação tática, porque nosso trabalho é muito mais de planejamento. É preciso conquistar este espaço”, conclama ela.

Se não houver compreensão do papel estratégico, não se consegue depois traçar e perseguir objetivos mensuráveis. Para tanto, a política de comunicação interna deve estar em alinhamento com metas da empresa, centrada na obtenção de envolvimento e comprometimento de todos os níveis internos, notadamente da liderança. Aí sim é possível pensar na eficiência de resultados da estratégia da comunicação, a partir da otimização de recursos que serão empregados nas diferentes formas de interface com públicos e com produção de conteúdos que evitem sobreposição de mensagens e a formação de zonas de ruído. Segundo Claudia, “a alma da estratégia está na participação dos gestores como comunicadores, ainda que suportados por uma equipe formada por profissionais de comunicação para auxiliar na tomada de decisão”.

A mensuração é um processo que envolve indicadores para orientar e criar metas, quantificar a mensuração de resultados e direcionar investimentos. O que é básico neste intuito é o exercício do planejamento. Na opinião da executiva, a comunicação interna é uma atividade-meio e não fim, que presta serviços às demais áreas e consolida atributos da marca. Para ela, um ponto crucial é definir as contribuições para o negócio sem deixar de contemplar as necessidades dos colaboradores com um diagnóstico prévio. Depois disto, acontece a montagem do plano de ação com processos e atividades e estruturação dos canais (veículos, eventos e ações). A partir deste momento, a responsabilidade é gerir os conteúdos comunicativos, fazendo uma dosagem de novos temas ou repetições, e fazer a mensuração dos rendimentos. “A comunicação interna é preparada para determinada cultura organizacional e perfil de público. Ela é taylor-made”, sentencia Claudia, e neste sentido o indicador a ser estabelecido também deve ter especificidade.

O diagnóstico das necessidades deve verificar as expectativas mútuas entre empresa e público interno em termos de informação e de relacionamento, com observações e diálogo. Parte-se da prerrogativa da disseminação de conhecimento quanto à clareza, formato, freqüência e também de acolhimento das demandas e iniciativas das equipes, sempre pensando em integrar pessoas, desenvolver e reter talentos, valorizar melhores práticas e estimular a inovação. Dentro da premissa de David Norton e Robert Kaplan de que “o que não pode ser medido não pode ser gerenciado”, Claudia ponderou sobre as metodologias disponíveis, como as pesquisas quantitativas e qualitativas, gestão de clima organizacional, roteiros e rankings de melhores empresas para se trabalhar, índices variados (absenteísmo, participação opcional em eventos festivos, programa de voluntariado) e bases de dados secundários, como publicações, relatórios, clipping e pesquisas anteriores. O escopo da pesquisa no tema pode abranger satisfação com comunicação interna, grau de retenção e compreensão das informações veiculadas pela empresa entre seus funcionários, aspectos tangíveis e subjetivos provocados pela mudança de comportamento e atitude porventura incentivados. Ela citou alguns exemplos de conteúdos a medir, como a identidade e imagem internos e o clima organizacional, a avaliação de programas de relacionamento, análise de canais de comunicação internos, eventos e campanhas.

Após a implementação deste amplo escaneamento, são aplicados os indicadores, que buscam a quantificação de variáveis cotidianas para comparação ao longo do tempo. Entre os pontos que podem ser traduzidos e expressos em indicadores estão a contribuição da comunicação interna para transmissão dos objetivos de negócio dos colaboradores, a eficiência dos meios, o papel da comunicação interna no estímulo de ações e comportamentos esperados, no comprometimento e na satisfação dos funcionários, na prevenção de conflitos, na melhora de relacionamentos organizacionais. Claudia sugere o estabelecimento de cortes entre os resultados de pesquisas quanto a perfil do público interno (local de trabalho, idade, escolaridade, níveis hierárquicos, tempo de casa), para buscar diferenças de percepção e melhor organizar as estratégias e instrumentos posteriores.

CASES – Ibsen Manso, gerente de Comunicação Institucional do Banco Votorantim, buscou fazer o contraponto prático. A instituição viu um crescimento de 529 funcionários em 2000 para 7800 colaboradores em 2009, para atender ao status de ser o terceiro maior banco privado do país. Foi em 2004 que sua gerência foi criada, instaurando um modelo de comunicação integral, baseado na inteligência, análise, estratégia e planejamento e alicerçado na comunicação interna como essência das demais interfaces (assessoria de imprensa, marketing e publicidade, relações públicas e relações com investidores). A comunicação interna, para o executivo, contém as dimensões institucional, interdepartamental, hierárquica e informal.

Enquanto posição no organograma, ele defende a ligação direta com a presidência da organização, porque o vínculo com algum setor acaba contaminando suas prioridades e enfoques de abordagem e conteúdo. Em termos de apelo e linguagem, vê como fundamental a contemplação dos leitores como protagonistas das matérias e seções com imagens, pontos-de-vista e sugestões de fonte, buscando garantia de atenção e de repercussão. Um dos impulsionadores de investimentos na comunicação do Banco foi o resultado ruim apontado em pesquisa de clima. A vontade de figurar em rankings como “melhor empresa para trabalhar” é outro estímulo positivo. Por outro lado, um detonador da comunicação corporativa são os processos de negócio que atendem a legislação de sigilo, como na recente aquisição pelo Banco do Brasil, e acabam interferindo no ambiente interno pelo surgimento de múltiplos boatos. Manso mostrou uma série de canais internos articulados para motivação da equipe.

A relações públicas Flávia Borghetti, especialista em Comunicação Corporativa da seguradora Aon Affinity Latin America, entende que comunicação interna é responsável pela união de interesses de empresas e colaboradores uniformizando discursos. Ela reflete a identidade de marca no âmbito interno, dando respaldo à visão, missão e valores, senso de pertencimento e suporte à estratégia de RH, através de alta conexão do colaborador. É relevante destacar que “a imagem que os funcionários têm da própria organização é a base da imagem externa”. As fontes de estímulos a serem trabalhados em comunicação são constituídas pelos objetivos estratégicos da empresa, pelas pesquisas de clima organizacional e pelas avaliações de desempenho. São levados em conta para proposição de caminhos o perfil dos colaboradores e o porte e área da empresa, além da definição do retorno esperado. Sua experiência internacional indica que a comunicação presencial e pessoal tende a ter mais efeito, onde a boa atuação do gestor é imprescindível. Entre as métricas estratégicas que utiliza estão a produtividade, o absenteísmo e a adesão a benefícios e serviços, ficando entre as métricas operacionais a aderência a ações, eficiência de ferramentas, feedback e pesquisa informal cotidiana.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)