Archive for Dezembro 2008

Dica de blog...

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Aí vai mais uma dica de blog sobre relações públicas e comunicação social.

Confiram!!




"A Innova Comunicação, surgiu como de uma atividade para fins acadêmicos. Transformei a Innova em uma difusora on line de idéias contemporâneas através de textos, artigos, comentários, entre outros, que contribuam substancialmente não apenas nas vidas dos graduando de Relações Públicas, mas também está aberto para todos aqueles que acreditam que a comunicação é a essência para se alcançar o sucesso".

Incentivo transforma pessoas e leva valores para o cotidiano

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O marketing de incentivo está em alta na avaliação de investimentos das empresas, mesmo em época de crise e reajustes orçamentários, segundo conclusão geral do 3º Encontro Brasileiro das Empresas de Incentivo/EBEI, organizado pela Associação de Marketing Promocional/AMPRO (www.ampro.com.br). Os debates aconteceram durante a Semana Nacional de Eventos entre os dias 3 e 5 de dezembro de 2008, no Palácios de Convenções Anhembi, em São Paulo/SP, numa ação que reuniu ainda a Associação Brasileira de Empresas de Eventos/ABEOC, Associação Brasileira de Centros de Convenções e Feiras/ABRACCEF, União Brasileira de Promotores de Feiras/UBRAFE e a Confederação Brasileira de Convention & Visitors Bureaux.

A presidente da Executiva Nacional da AMPRO, Elza Tsumori, acredita que o crescimento rápido e dinâmico no trade de Turismo de Negócios e Eventos nos últimos anos é um dos principais motivos pelo qual se deve dar maior atenção a esse mercado. Ela apresentou os principais dados do setor: os 55 centros de convenções associados da Abraccef recebem 17,5 mil eventos por ano, que atraem um público participante de cerca de 28 milhões de pessoas e um faturamento anual de R$ 250 milhões, recolhendo em média, anualmente, cerca de R$ 30 milhões em impostos e gerando, de forma direta, quase 20 mil empregos, além daqueles gerados com a realização das iniciativas por outros contratantes. No setor de feiras de negócios no Brasil, a UBRAFE traz também resultados concretos no território nacional: são 159 feiras de negócios, 34 mil empresas expositoras, 5,25 milhões de visitantes, obtendo uma receita anual de R$ 3,4 bilhões e gerando R$ 1,4 bilhão em viagens, hospedagem, alimentação, transportes e compras. São 180 mil marcas expostas nas feiras, várias delas vindas de 5,5 mil empresas estrangeiras, que são expostas, além dos visitantes nacionais, a 44,8 mil compradores internacionais credenciados. Só para dimensionar o que isto tudo significa em termos de São Paulo, Elza comenta que na cidade acontece um evento a cada 6 minutos.

Especificamente na área de Marketing Promocional, os dados levantados pela AMPRO, que possui hoje 250 associados que representam aproximadamente 80% do PIB do setor, os números não são separados por segmento. Mas, há significativas parcelas de faturamento advindas de todos os tipos de eventos e festividades, entre eles os grandes eventos proprietários, programas de incentivo e relacionamento que movimentam anualmente um grande número de pessoas pelo Brasil em atividades realizadas em todos os formatos de equipamentos urbanos e destinos. São consideráveis também as ações promocionais realizadas em redes de auto-serviço, shopping-centers, lojas de rua e as ações sazonais e de calendário promocional, que acontecem em áreas públicas e fechadas. São movimentados, com isto, mais de 700 mil empregos diretos e indiretos, num faturamento de aproximadamente R$ 23 bilhões e um crescimento médio acima de 10% ao ano.

MITOS - Um painel sobre as tendências reuniu grandes nomes da academia e das agências especializadas. Edmundo Monteiro, diretor da People Mais e vice-presidente da AMPRO, entende que atualmente há crise de identidades, valores e conhecimento, muito mais do que crise econômica. Neste sentido, vê uma evolução no mercado da comunicação no que tange a ferramentas, mas os modelos mentais dos profissionais continuam os mesmos. Neste sentido, ele alerta sobre o momento de emprego deste instrumento: “não adianta incentivo se as pessoas não estão motivadas internamente. Incentivo assim é paliativo, é falácia”. Além disto, Monteiro procurou desfazer alguns dos “mitos” que envolvem o segmento, como utilizar o incentivo como compensador da falta de uma política salarial, pensado em foco pontual. O correto, diz ele, é ser um suporte interno numa consistente política de benefícios, porque do contrário seria dispor do incentivo como uma ação limitada em importância. O executivo não compreende a postura de ver o funcionário como alguém interessado somente em dinheiro no bolso, sendo que a realidade mostra que reconhecimento e respeito são fatores imprescindíveis no suporte do trabalho. Atitudes isoladas não acrescem e incentivo como saída para momentos críticos é outro mito que deve ser vencido. “Na verdade, é algo que deveria ser compreendido como estratégico e agregador de valor permanente. Incentivo transforma impulsos e comportamentos”, aponta.

Para Cris Cintrão, diretora da GI, o incentivo leva valores para a vida pessoal dos participantes, e precisa justamente ser marcante para garantir esta memorização e internalização. As viagens são premiações bastante usadas neste intuito, através de operadoras especializadas, e a AMPRO criou um comitê exatamente para estruturar o mercado a ponto de fazer do Brasil um destino de viagem. São grupos com características bastante específicas e diferentes do turista convencional. Nesta tarefa, a entidade está buscando acordos com universidades para melhor capacitar os agentes envolvidos nesta abordagem. Em sua opinião, as viagens são a melhor forma de reconhecer o indivíduo, porque é uma ação com maior residual, também por colocar as pessoas em contato com outras culturas e assim ampliar os horizontes de vida e de carreira. Este formato ainda envolve oportunidades de qualificação, como cursos de idiomas e mesmo MBA’s com períodos internacionais. Em geral, a busca é por destinos inusitados que causem impacto e euforia, viabilizando sonhos através de boas experiências.

Viagens de incentivo envolvem 50 segmentos de negócio e mais de 200 profissões distintas, e movimentou no Brasil mais de R$ 23 bilhões em 2007, numa cifra que sobe para mais de US$ 600 bilhões no mundo. A Organização Mundial do Trabalho prevê que este seja um setor com potencial crescimento, mesmo retardado pela crise, porque mistura ação profissional e lazer. Estes dados foram comentados por Edgar Werblowsky, diretor da FreeWay, que entre os diferenciais da área destaca o fator inclusivo, plenamente cabível para qualquer tipo de público e de orçamento, a individualização do atendimento em relação a pacotes tradicionais e a oferta de um guia completo sobre o destino (cultura, moeda, clima, comportamentos, gastronomia e vários outros itens), sempre pensando na logística e nos detalhes e surpresas para cada integrante. Ele exemplifica, na proposta de ser “um balanceamento entre glamour, protagonismo e simplicidade”, que, ao invés de oferecer um tour por quatro famosas cidades européias, o interessante seria conceder uma viagem de carro numa Ferrari por um trajeto peculiar e com ampla liberdade de escolha de caminhos ou então uma hospedagem num hotel de gelo num país escandinavo. “Mas a crise vai ser o momento da redescoberta do turismo interno no Brasil”, prevê, surgindo a valorização do Pantanal, da Amazônia, dos Lençóis Maranhenses e outros destinos, onde a lógica não é avião-hotel-transfer e sim a experiência de brasilidade com características muito locais e pitorescas, sem perder o conforto. “É pensar globalmente, mas agir localmente no incentivo”, postula.

Werblowsky afirma que a adequação da oferta é o ponto crucial, porque às vezes a grande sensação do viajante acaba sendo a primeira viagem de avião, e não o local visitado. De outro lado, há grupos que somente vão-se impressionar com vôo em gravidade zero na Nasa ou pilotagem de um MIG na Rússia. Há viagens clássicas de navios e resorts, o ecoturismo e as oportunidades aspiracionais. E resume: “é o foco no indivíduo, cada um com sua necessidade”. Rememorando os anos 80, quando os vouchers eram os principais incentivos, passando pelos cartões de saque da década de 90, a diretora do SIM Group, Sueli Brusco, destaca que agora é o desafio de trabalhar com uma geração digital bastante reivindicativa, crítica e detentora de muita inspiração pela alta carga informativa em trânsito. As ferramentas de premiação e recompensa vão ter que se encaminhar para a internet e para a mobilidade, interfaces adequadas a um novo perfil de cidadão, destaca.

Houve ainda um talk-show sobre as visões do poder público e das empresas sobre as oportunidades e desafios do sediamento da Copa do Mundo de Futebol, com a presença do ex-jogador Roberto Rivelino, do executivo J.Cocco e de Gilmar Caldeira, diretor da Top Service, além de um painel com a visão de clientes e agências sobre a valorização do ser humano. Este tema foi despertado por palestra do Lama Budista Naljorpa Karma Zapa Norbu, com o tema “O que motiva o ser humano”. Norbu ligou a motivação ao entusiasmo, que é gerado pelos desafios e pela correta postura do líder. Também recomendou que as pessoas não sejam excelentes em troca de reconhecimento e sim desempenhem as tarefas da melhor forma possível por prazer. “Se em tudo o que fizermos esperarmos lucro, estamos sendo fracos. Mas se apenas trabalharmos com prazer, mas livres da expectativa, fará gerar em nós o entusiasmo e o lucro será uma conseqüência”, afirmou.

CASES – Para mostrar na prática toda a viabilidade e pertinência do marketing de incentivos, foram chamadas duas empresas com trabalhos representativos. Sandra Santana, falando pela Telefónica, apresentou o projeto “Nascidos para vencer”, voltado para a equipe de 1600 operadores de tele-vendas. O desafio era superar as vendas, fazer a entrada de um novo produto corporativo no portfólio de ofertas e a mostrar a necessidade de mudança de comportamento. Foi usado um formato diferenciado de comunicação, com um “meta-mundo” composto de personagens-heróis que representavam competências necessárias e o despertar de novos “poderes” nos funcionários, lutando contra os inimigos representados pelos comportamentos inadequados, com o repasse de resultados via histórias em quadrinhos. Os supervisores, que são a base de sustentação de uma central, foram valorizados pela proposição e incorporação de um personagem – o “Oráculo” (como no filme Matrix) – detentor da sabedoria de orientação, também estreitando relacionamentos. Os melhores operadores de cada mês viravam um “card” do jogo, com reprodução do seu perfil e foto para ser mostrado e eternizado como “exemplo”, conteúdo igualmente veiculado numa newsletter e num gibi, que trouxe amplo manuseio e envolvimento. O espaço de trabalho foi ambientado com a temática dos heróis e dos quadrinhos. “Eles deixaram de ser apenas integrantes para serem protagonistas da história”, diz, com uma postura que saía das vendas para ser uma consultoria do cliente. Para isto, o instrumento de marketing de incentivo foi ideal, porque propôs o entusiasmo como processo de trabalho feito com prazer, mantendo uma euforia original mesmo pelo cansaço do expediente ou stress das metas financeiras.

A ação foi interessante também porque liderada pela Telefónica e implementada junto a equipes de terceirizados, como da Atento, numa ação profissionalizadora cruzada. A premiação na área é um complicador, na opinião de Sandra, para não ser compreendido como incorporação ao salário. A saída foi conceder brindes semanais e um prêmio mensal era “vivencial”, com a viabilização de uma experiência num evento com alta memorização e repercussão, seja uma ida ao teatro, refeição em restaurante famoso ou uma visita a parques como Hopi-Hari. Houve ainda a oferta de uma viagem no final de ano para resorts nacionais.

Rose Dagostino, diretora de criação da Accentiv, falou do projeto “Mostre seu Valor” implementado junto à Credicard Citi para melhorar o clima interno e reconhecer funcionários que são suporte aos vendedores. A estratégia foi criar um programa de valorização de pessoas, baseado em reconhecimento público e emocional e não em premiação por desempenho. A idéia era promover identidade com os valores pessoais de cada um e da empresa. Foi empregada uma comunicação com linguagem descontraída. Havia escolhas de pessoas para receber o reconhecimento através de indicação direta de um colega, com justificativa da relevância do apoio recebido para exercício das atividades cotidianas. Os mais indicados e com justificativas mais interessantes eram os ganhadores do período. As experiências ofertadas a eles eram vivenciais, no período de 2002 a 2004, com alto valor agregado como no caso de passeio de limousine pela cidade, ida a um espetáculo teatral famoso, passeio de trem em espaço VIP. A partir de 2005, foi incorporada uma estratégia de acrescer a companhia de familiares, além da gravação de vídeos-depoimento de resgate da história de vida do funcionário, que o teria levado ao sucesso e ao destaque, transmitido numa solenidade.

Em 2007, o programa foi impactado pela fusão do Credicard e do Citigroup, e a necessidade de colaboração entre dois grupos distintos de pessoas, com um relançamento da proposta de incentivo a partir de uma ampla pesquisa interna de valores. Houve a criação de uma rede social na internet, buscando viabilizar e intensificar o mútuo conhecimento de características e experiências de cada um, com troca de recados, depoimentos, fotos. A pesquisa também identificou a vontade de outras áreas serem agregadas ao processo, inclusive aquelas que recebiam premiações em brindes e dinheiro vindas de outras campanhas de resultados. Rose conta que foi percebida uma tendência de valorização das artes, do esporte e do terceiro setor e voluntariado, o que causou um refinamento das ofertas. Ela justifica: “é consumir uma transcendência que saia do dia-a-dia duro do trabalho”. Contato com os colegas que indicaram e com os familiares do indicado e vencedor de cada trimestre permitiam identificar gostos muito particulares, contemplados através de presentes. A entrega de brindes e a convivência no dia do reconhecimento foi acrescida da presença de celebridades. Num dos dias festivos, foi solicitado às famílias redigir uma carta que mostrasse a emoção por ter um membro reconhecido, e que era lida depois pela celebridade.

A manutenção da disposição em participar foi realizada, além de um portal informativo agregador, por uma série de emails-marketing inspirados na trajetória de grandes figuras empresariais ou artísticas, posições onde cada um poderia alcançar. Como exemplo, a atriz Fernanda Montenegro foi convidada para o trimestre baseado em cinema, proferindo palestra sobre a importância da paixão pelo que se faz, e o desenhista Maurício de Souza entregou troféus e criou tirinhas personalizadas com o ganhador junto à Turma da Mônica, no trimestre focado nas artes. A Campanha em andamento está montada sobre os esportes, com a festa a ser feita em bar num estádio de futebol e entrega de camiseta autografada por esportistas famosos. Todas as indicações, a partir da interface do site, passam por uma banca examinadora que determina os valores mais relevantes dentro de critérios preestabelecidos em cada área a cada trimestre. “Se há disputa acirrada na equipe, é pelo mérito mesmo, todos ficam sabendo também das justificativas”, explica.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Eventos de negócios apresentam crescimento

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De múltiplos tamanhos e cada um com uma importância setorial forte, os eventos de negócios têm ocupado o calendário dos principais pavilhões de exposição das cidades brasileiras durante quase todos os dias do ano. Geram R$ 3,4 bilhões em investimentos somente nas atividades de viabilização e operação, envolvendo 185 mil empregos diretos em mais de 50 atividades distintas. A União Brasileira dos Promotores de Feiras/UBRAFE projeta a participação de 34 mil empresas de todos os portes nas 159 grandes feiras de 2008, que devem totalizar uma presença superior a cinco milhões de visitantes – entre eles, 45 mil compradores internacionais de 30 países. Este panorama foi mostrado durante a Semana Nacional de Eventos, entre os dias 3 e 5 de dezembro de 2008 no Palácio de Convenções do Anhembi em São Paulo/SP, unindo ainda a Associação Brasileira de Empresas de Eventos/ABEOC, Associação Brasileira de Centro de Convenções e Feiras/ABRACCEF, Associação de Marketing Promocional/AMPRO e a Confederação Brasileira de Convention & Visitors Bureaux. Foram mais de 30 atividades, entre fóruns, encontros, assembléias oficiais, oficinas, palestras e talk-shows, afora o Congresso paralelo Exposystems e sua feira específica envolvendo toda a cadeia produtiva.

Em geral, os eventos têm uma matriz de objetivos, podendo ser aprendizado (educação, planejamento estratégico), relacionamento (interáreas, entre empresas, lazer, criação coletiva) e motivação (promoção de idéias e pessoas, dando poder às suas escolhas num senso tribal). Todavia, não existe ação com um único objetivo, ainda que haja predominância de algum estilo, o que auxilia para determinar o foco e as decisões de organização. Esta é a compreensão do administrador Ricardo Ferreira, que esteve na Semana para apontar algumas macro-tendências na área. Ele estima que há cerca de 400 empresas no Brasil gastando cerca de US$ 2 bilhões por ano neste segmento, sendo que só uma empresa farmacêutica recentemente apresentou orçamento de R$ 20 milhões para eventos. “E quando se reflete sobre o futuro, há a possibilidade de se antecipar a ele. É a gente ser sujeito das nossas vidas”, justifica.

O executivo vê maior força na forma de desenvolvimento de conteúdos de um evento, com especialistas de formatação de programas, temas e palestrantes. Deve haver maior atenção à missão de cada iniciativa, com formação de comunidades em torno de marcas e produtos, numa interação contínua e não pontual. Ferreira enfatiza a preponderância da tecnologia nos eventos com habilidades centrais (teleconferências, eventos virtuais) e de apoio (ferramentas de web 2.0, como redes sociais, blogs, wikis) até anteriores ao início da parte presencial. Esta seria uma fase de “maioridade” na área, passando a ter relevância similar a outras ferramentas ativadoras de negócio, tal como a publicidade, a comunicação digital e o marketing direto. Para tanto, há uma busca pelo retorno sobre investimento, com métricas de avaliação de cada decisão de despesa e expectativa de resultado. A metodologia para o setor de eventos envolve reação e satisfação com todos os quesitos (palestrante, iluminação, Buffet), o aprendizado (análise de retenção e entendimento de conceitos), a aplicação do aprendizado (ferramentas pós-evento que viabilizam o conhecimento na prática), o impacto nos negócios e o cálculo efetivo de ROI. A equação permite descobrir qual parte do evento funciona e qual está fraca e merece atenção. “É uma linguagem acima de opiniões individuais”, destaca.

O administrador detecta um aumento na demanda por eventos corporativos como operações sólidas com pacotes de logística (alimentação, transporte, hospedagem e transfers) integrados. Este cuidado com a estrutura não torna o evento memorável, mas pode destruir a reputação de quem organiza. Por “eventos corporativos”, ele conceitua a reunião de determinado e limitado número de pessoas num mesmo espaço com objetivos comuns, patrocinada pela empresa – ainda que seja um conceito em revisão pela característica da não-presencialidade permitida pela intermediação das tecnologias. Há o surgimento de novas carreiras profissionais (como o gestor de eventos corporativos, o “meeting designer” e o “meeting architect”), com pessoas que identifiquem objetivos, desenhem estrutura, executem as etapas e avaliem resultados, ao contrário da atual ênfase na formação universitária voltada para parte operacional. Ele ainda acresce como tendência a força da responsabilidade social e do bom uso dos recursos escassos na formatação dos eventos, norteando decisões de entrega de pastas, folhetos, brindes e mesmo políticas de preço e de doação para entidades. A parte dos “reports” finais das ações, numa espécie de cobertura, está sendo celebrada como um agregadora de valor e como disseminadora de conhecimento porque perpetua o que foi tratado e estende para outros públicos que vão ainda repercutir as discussões.

INTERNACIONAL – A complexidade do cenário de eventos se comprova pela virtualização dos negócios, eventos e relacionamentos, pela diminuição geral dos orçamentos, pelo encurtamento do ciclo de vida dos produtos e das idéias, pelo aumento no custo de promoção e divulgação (o custo médio por pessoa nos EUA para atraí-la para um stand foi calculado em US$ 159). Este foi parte do panorama internacional traçado pelo consultor Barry Suskind, em painel durante a Semana. “Ninguém pode prever o futuro, mas esta é uma indústria sólida. As quedas econômicas servem para pensar de forma mais introspectiva sobre para onde queremos ir. As mudanças de cultura e comportamento são lentas, mas precisamos iniciar”, incentiva.

Ele indica que um caminho comum entre grandes empresas é prestar um atendimento que vai muito além da venda no caso das feiras, sendo a situação de um visitante num stand propícia para ter o encantamento e o ensino da potencialidade do produto. Mais que isto, vê-se o aumento da necessidade de especializar o lay-out de stands e displays, focados em sensações e não em bens, com suporte de demonstradores bastante treinados. Afinal, é preciso tornar a feira melhor para os visitantes, porque eles têm muito mais informação sobre marcas e funcionalidades através da internet, e não presencialmente no evento. Ele comrpovou que cada vez temos menos pessoas participando de feiras pela primeira vez, e isto é um desafio para reconstruir os paradigmas, repensando atrativos visuais e sonoros e, sempre que possível, oferecendo experiência também via test-drives, manuseios e degustações. “É o mundo do marketing da experiência”, conceitua.

Suskind sugere uma maior flexibilidade na gestão de feiras e eventos, saindo da rigidez de regras e regulamentos engessantes e sem justificativa. Isto se aplica também aos patrocínios e suas cotas, acesso a mailings-lists para os expositores e possibilidade de interação promocional. Seriam organizadores e expositores trabalhando de maneira conjunta, com comitês de aconselhamento formado por diversos públicos atingidos para nortear a tomada de decisão. Basicamente, o enfoque advém da importância de saber o retorno sobre investimentos e objetivos, sendo que pesquisa da Trade Show Week Research indica que apenas 35% dos expositores conseguem medir o ROI, apesar de 73% deles afirmar que isto é muito importante. Já a Merida Audience Reponse fala que 48% dos expositores querem melhorar a qualidade de sua rede de relacionamentos ao estar numa feira. E acrescenta: “a base é estimular o feedback. Ouça e entenda a realidade de cada um. Assim podemos pensar em criar lealdade”. Outra tendência na área é a exigência por qualidade da gestão por vários tipos de fornecedores, abrindo espaço para certificações internacionais como o Certified Exhibition Management/CEM e o Certified Manager of Exhibits/CME, processos que em breve deverão ser instalados no Brasil, junto com auditorias dos eventos, dos pontos-de-vista contábil e relacional.

O envolvimento de todos os stakeholders da indústria de eventos, diante de recursos tão limitados e tamanha exigência por resultados pelos clientes, leva o consultor Paul Vallee a sugerir o desenvolvimento de novos padrões. A idéia é formatar um mapa estratégico que resulte na melhor experiência para os envolvidos nos eventos, compreendendo envolvimentos políticos e relacionais bem além dos meramente mercadológicos. Por isto, o setor deve reconhecer a importância do “accountability”, a necessidade da confiança entre as partes e a medição criteriosa de promessas e desempenhos obtidos e as responsabilidades de cada um. Vallee ressalta ainda o impacto da velocidade no estabelecimento de negócios, dada a virtualização da sociedade mencionada por Suskind, e diz que isto traz mudanças geracionais que ainda não estão sendo bem dimensionadas. Para Andreas Valderrama, da Associação de Feiras Internacionais da América/FIDA, a organização é um campo de forças, de tensões concorrentes, favoráveis ou adversas, que precisam ser identificadas numa ampla análise de cenários e de oportunidades e ameaças. Ele aponta agluns fatores críticos nos países latinos para o mercado de feiras, como as condições de segurança; a estabilidade política, econômica e social e os processos de aprofundamento da internacionalização da economia e de reações protecionistas. Para ele, há uma tendência a cooperações público-privadas para organização de feiras municipais e regionais, com grande impulso de competitividade econômica via turismo de negócios.

A área de capacitação deve enfrentar profundas alterações. Valderrama sugere um cuidado maior com as solicitações de profissionalização e inovação nos mercados com a oferta de produtos de alto valor agregado a todos os agentes, dada a intensificação da exigência por competência em infra-estrutura, em idéias, em promessas de valor e mesmo em modelos de negócio. Haveria, na opinião dele, uma influência muito mais forte de grupos de interesse, com papel protagonista em relação a decisões básicas da organização de eventos, pelo caráter de geração de impactos por todos os envolvidos antes, durante e após cada iniciativa. Assim, a participação em feiras deve cada vez mais fazer parte do composto da comunicação integrada para poder apresentar os melhores resultados, apropriando-se das novas tecnologias, que tornam mais eficiente a gestão do conhecimento e, por redes sociais por afinidades, potencializam os negócios. Ele finaliza indicando que os operadores de feiras façam alianças estratégicas pensando numa ação internacional regionalizada, com soluções integrais (hospedagem, local, alimentação, lazer, comunicação, redes colaborativas permanentes). “Temos que sair da proposição imobiliária, de locadores de espaços, para sermos responsáveis por experiências e vivências”, enfatiza.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Dica de Blog...

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Mais um blog que vale a pena acompanhar: Ponto de Desequilíbrio. Criado e administrado por Rodrigo Padron, especialista em comunicação empresarial e pública. Diretor da LVBA Interativa, unidade de negócios da LVBA Comunicação focada em mídias socias. Membro do Grupo de Estudos de Relações Públicas Digitais da Abracom


Não existe mais só comunicação interna

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Se os públicos dialogam em diferentes redes de afinidades e assumem diversos papéis dependendo de seus objetivos cotidianos, não há mais espaço para a distinção entre comunicação interna e externa numa organização. Esta foi outra constatação vinda da 2. Conferência de Comunicação Interna da IQPC. O evento aconteceu entre os dias 25 a 27 de novembro de 2008 no Hotel Meliá Jardim Europa em São Paulo/SP.

A gerente geral de Marca e Comunicação Corporativa do Grupo Votorantim, jornalista Malu Weber, foi realista no seu recado: como operar com variados tipos e instrumentos de comunicação para atender públicos específicos se não existe mais uma fronteira exata entre eles? Com a experiência de quem trabalha com mais de 60 mil funcionários, divididos em seis áreas de negócio em 15 países, ela detecta que houve mudanças. As pessoas estão mais críticas, determinam a verdade e a realidade pelo comportamento que observam, querem mais informações e querem sentir-se parte e construir a história juntos. E completa: “não existe comunicação interna, mas sim um público interno que dialoga com vários outros”.

Daí que a comunicação precisa sair da idéia de construtor para a de arquiteto, porque a noção vai muito além de desenvolver conteúdos e distribuí-los, pedindo a criação de alianças estratégicas entre liderança, gerência e os empregados. O setor não pode mais ser mero atendedor de pedidos, mas sim ter a capacidade de analisar cenários, planejar e intervir. Afinal, ontem eram empresas sólidas e paternalistas, com chefes e requisitações de disciplina e crescimento por permanência, e hoje o cenário é de competição, com líderes que permitem flexibilidade e descentralização e crescimento por competência. Para Malu, o novo líder tem visão integral da organização, é conhecedor do negócio de todos os públicos, com intenção estratégica em todos os passos, exercer influências por inspiração, ter capacidade de administrar conflitos e praticar uma comunicação assertiva. “E temos que ter humildade, não subserviência, com muito pé-no-chão. Prefiro ser ousada, a ser ordinária, comum”, posiciona-se. Por isso, a leitura da organização com uma visão de consultoria é a função da comunicação estratégica, que pensa em diálogo e relacionamentos e na precisão da mensagem para cada público, numa gestão integrada e consistente. “Precisamos mobilizar profissionais e estar prontos para a verdade. Não existe ferramenta mais poderosa que o olho-no-olho. A simplicidade é inteligente e corajosa”, arremata a gerente.

A unificação de negócios numa holding a partir de 2001 foi realizada com uma governança corporativa com foco no crescimento e na perenidade, profissionalizando as presidências e localizando a família num conselho gestor. Derivando daí veio a determinação da importância da comunicação corporativa permeando todos os processos, alinhando as posturas e pensando num conceito único. Durante dois anos e meio, foram ouvidas mais de duas mil pessoas para revisar os valores do grupo, e isto passou a nortear uma modernização na marca com enfoque de permanente evolução, recriando os instrumentos e o “território da marca” com padrões visuais e verbais predeterminados – só de veículos internos passou-se de 89 publicações para sete e um jornal corporativo com encartes por unidade de negócio, numa convergência que dá clareza, e passou também pelos sites individuais e pela conexão com o portal corporativo. Vale referir que toda unidade, até por serem fábricas, possuem tótens multimídia educativos para acesso à rede.

ESTRATÉGIA – A apresentação da relações públicas Stefânia Valle, gerente de Comunicação Interna da Redecard, foi centrada na importância da gestão estratégica, significando a elaboração de uma visão competitiva que constrói competências necessárias para o sucesso dos negócios, chegando a um plano operacional com as diretrizes baseadas na trilogia missão-visão-valores, na análise de forças e fraquezas e na construção de cenários. A Redecard é uma empresa de meios de pagamento eletrônico com 1,8 bilhão de transações com cartão de crédito e débito e mais de 1,3 milhão de estabelecimentos credenciados.

Ela analisa que o ambiente organizacional era composto por empresas fechadas, com hierarquias e mando por comunicação de mão única, focada em instrumentos e vista como despesa. Hoje, contudo, as empresas são mais flexíveis e ágeis, onde circulam funcionários mais propositivos e são exigidos comunicadores articulados e integrados, que facilitam o diálogo e recebem melhores orçamentos. Segundo o Great Place to Work, ações do líder determinam entre 50% e 70% da percepção sobre o ambiente pelos funcionários, sendo que eles só se sentem desafiados e melhoram competências se sabem e entendem os objetivos propostos ou negociados. Stefânia entende que à comunicação interna cabe estabelecer um clima positivo e propício ao cumprimento de metas estratégicas da organização, rumo ao crescimento continuado, o que se consegue com funções e intenções compartilhadas e complementares - mesmo os resultados financeiros são mostrados, presencialmente para parte dos integrantes e via webcast para todos os demais. “Funcionário satisfeito é funcionário retido, que produz mais e melhor, garantindo valor para o mercado. Perdê-lo é muito custoso para a empresa”, avalia.

Numa analogia à pirâmide de Maslow, a executiva posicionou diferentes níveis (funcional, relacional, estratégico e ideológico) do engajamento dos funcionários, ligados ao tipo e ritmo de vida e de educação de cada um, e ao tempo de relação com a empresa. Para cada momento, diferentes ações comunicativas e motivacionais são demandadas. Uma postura avaliativa permanente é empregada em termos de satisfação no ambiente de trabalho e de adequação dos canais de comunicação para redirecionamento constante das atividades. A adequação de cada pessoa e seus talentos ao cargo é um ponto crucial, havendo necessária revisão de papéis e responsabilidades. “Nosso maior desafio é desenvolver estratégia e plano de comunicação alinhados à estratégia de negócio”, pontua ela, usando como propostas a disseminação da cultura organizacional e a co-responsabilização de toda a equipe sobre resultados. Um dos projetos da empresa é o “Embaixador Redecard”, em que há orientação ao funcionário para abordar os estabelecimentos que freqüenta no cotidiano com um olhar comercial (de vendas) ou de assistência técnica (de resolução de problemas com as máquinas). Outra função do projeto é sistematizar contribuições aos processos, inclusive indicações de novos conveniados.

A gerente de Endomarketing da Losango, jornalista Rosângela Villareal, trabalha com alguns pilares na comunicação: transparência, veículos formais e mecanismos oficiais de articulação, primazia da informação para o funcionário e ação de mão dupla. A linha mais freqüente na área tem associado o trabalho com funcionários, sem deixar de lado clientes e acionistas, sempre pensando no processo informar, valorizar, celebrar e gostar de gente. Com o desenvolvimento do orgulho do pertencimento, há um aumento direto de produtividade, e se constata que “funcionário dá lucro”. Ela acrescenta: “gente apaixonada é diferente, emana energia, é motivada, contagia com a vibração e sente prazer com os desafios de melhora”.

Na financeira, eles norteiam as ações por datas comemorativas, fazendo links com temas em voga, inclusive com premiações conquistadas como no caso de um quebra-cabeças para filhos de funcionários entregue no Dia das Crianças, alusivo à inclusão na lista das melhores empresas para se trabalhar. A disseminação das diretrizes da comunicação e das peças de campanhas e murais acontece pelos “colaboradores-correspondentes”, em cada agência, fazendo mobilização interna e fixação dos conteúdos de maneira concomitante, com a agilidade já disponível em meios eletrônicos. Ela reconhece, contudo, que a característica multimídia recebe maior atenção, como no caso da TV Losango, transmitida via satélite, ou no imediatismo da intranet. Os monitores da TV, quando não transmitem o programa, funcionam como mural eletrônico, através de conteúdos distribuídos às unidades por pen-drives. Outro projeto de engajamento é o “guardião da marca”, funcionários nomeados para cuidar, interna e externamente, da identidade visual e da adequação da exposição de nome em patrocínios de eventos e na mídia jornalística.

SOCIEDADE – Com um enfoque de comunicação interna ligada à responsabilidade social, o gerente da área na Telefónica, Cesar Ruas, diz que sua empresa entende que um dos principais stakeholders é a sociedade, onde então as ações estão focadas, tendo sempre os funcionários como protagonistas e voluntários. Os desafios desta visão são grandes, como o fato de cada um continuar com as mesmas atribuições cotidianas, não ganhar nenhuma premiação e a existência ou não de disposição para a ação social. A essência é ser verdadeiro e não assistencialista, e ter uma comunicação mobilizadora.

O programa Voluntários Telefónica foi iniciado neste intuito em 2005. Um comitê de voluntários, que reúne em média 25 pessoas de várias áreas e funciona como catalizador do espírito e da implementação, trabalha para sensibilizar e capacitar a equipe nas questões ligadas à responsabilidade social. Cinco grandes ações são feitas para permitir diferentes níveis de engajamento e doação da equipe, todos igualmente valorizados – Dia do Voluntário, Incentivo Criança, Concurso de Projetos, Campanhas e Capacitação conceitual. Um sinal que está dando certo é que a proposta já expandiu-se para 12 países. Nas campanhas do programa são recrutados funcionários como modelos publicitários para gerar proximidade. A atuação segue um código de princípios para normatizar e orientar a postura ética, repassado por um treinamento obrigatório e regulado por um grupo mundial que procura colaborar com dilemas cotidianos, inclusive acolhendo denúncias.

A mobilização para a série de ações durante o ano inicia com um kit contendo calendário e utensílios de escritório personalizados, toalha de bandeja no refeitório, brinde de sacola retornável, cartazes para mural, peças online (teaser, email marketing), exposição de fotos das ações voluntárias nos prédios administrativos principais, hot site, campanha viral nos emails dos colaboradores com vídeos no formato YouTube, gravados por 20 membros da equipe e tratando da emoção de participar de ações voluntárias. O Dia do Voluntário 2008, por exemplo, envolveu 23 atividades durante um dia inteiro para fazer alguma melhoria no funcionamento ou estrutura de uma determinada instituição com uma equipe, e para fazer alguma recreação com o público atendido, orientada por outra equipe, enquanto a obra acontece. Reuniram 1800 funcionários em cinco cidades distintas.

A conferência ainda contou, no terceiro dia de realização, com três workshops mais detalhados. A relações públicas Viviane Mansi, gerente de Assuntos Institucionais da Merck Sharp&Dohme, falou da construção de um plano de comunicação baseado em indicadores de performance. Ela entende que entre os principais papéis da comunicação estão o entendimento das crenças internas, planejamento da comunicação, simplificação de mensagens, estabelecimento do papel do líder, inserção dos gerentes no centro da comunicação de mudança, integração de veículos internos e medição de resultados. “A comunicação constitui elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico da organização”, conceitua. Outro tema envolveu as novas mídias, em que wikis, blogs e redes sociais buscam fazer uma comunicação mais efetiva e colaborativa, através da superintendente de Endomarketing do HSBC, jornalista Juliana Marques, e da gestora de Endomarketing e Intranet, Fernanda Santos. Também a relações públicas Suzel Figueiredo, diretora do Instituto Aberje de Pesquisa e da Ideafix Estudos Institucionais, mostrou como desenvolver métricas para garantir o retorno sobre investimentos em comunicação interna.

AGENDA - A programação 2009 da International Quality and Productivity Center /IQPC nas áreas de Comunicação e Marketing começa a ser divulgada. Nos dias 20 a 22 de janeiro, acontece a conferência “Desenvolvimento e Gestão de Lideranças” (www.iqpc.com/br/liderancas), com 16 casos práticos e três workshops que buscam garantir o crescimento do negócio a partir de estratégias agressivas de desenvolvimento de líderes para a criação de uma cultura de alta performance voltada para resultados e alinhada com os princípios organizacionais. Já nos dias 27 a 29 de janeiro, é a vez do “Trade Marketing & Shopper Insights” (www.iqpc.com/br/trademarketing), trazendo onze palestras, uma visita guiada a uma grande loja e ainda três workshops exclusivos para maximizar resultados a partir da compreensão e da antecipação de tendências sobre shoppers e in-store marketing. Em fevereiro, já está sendo anunciada a conferência “Estratégias de Negócio para o Mercado de Baixa Renda”, entre os dias 16 e 18. Saiba mais pelo 11-3164-5600 ou atendimento@iqpc.com .

RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Internet no Brasil 2008 (dados e fontes)

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Pessoal, seguem alguns dados da pesquisa divulgada no site Avellar&Duarte sobre o uso da Internet no Brasil.







Uso da Internet no Brasil
De outubro de 2007 a outubro de 2008, o total de usuários residenciais que acessam a Internet cresceu 26,1%. Em dois anos, o crescimento foi de 78%. Dos 42 milhões de brasileiros que acessaram a rede mundial em geral, 36,3 milhões o fizeram de casa. O tempo de permanência online dos brasileiros caiu para 23 horas e 50 minutos em agosto, 4,3% menos que as 24 horas e 54 minutos em julho. (15)



Em junho de 2008, 22,9 milhões de pessoas usaram a Internet residencial no país, 26,9% a mais que em junho de 2007. (11)

41,5 milhões de usuários acessaram a Internet no primeiro trimestre deste ano (Ibope NetRatings). No mesmo período, foram adquiridos 2,8 milhões de computadores (IDC). (10)



Em abril de 2008, 22,4 milhões de pessoas usaram a Internet residencial, 41,3% a mais do que em abril de 2007. A média mensal de páginas acessadas por usuário foi de 1,8 mil e o total de residentes em casas com computador e Internet ficou em 34,1 milhões. O Brasil é o maior consumidor individual de Internet domiciliar em tempo de navegação e em média de páginas visitadas por pessoa. (Ibope em parceria com a NetRatings, B2B - 5)




O número de usuários residenciais ativos em março de 2008 cresceu 3,2%, chegando a 22,7 milhões, 40% mais do que em março de 2007, devido em parte pela entrada de usuários domésticos da classe C, com maiores facilidades de crédito a computadores e banda larga mais baratos. (3)




O número de usuários residenciais ativos em fevereiro de 2008 chegou a 22 milhões, 56,7% mais do que em fevereiro de 2007. O número total de pessoas (a partir de 16 anos) com acesso à internet chegou a 40 milhões no quarto trimestre de 2007. O total de pessoas (a partir de 2 anos) com acesso residencial à internet em fevereiro de 2008 chegou a 34,1 milhões, 54,1% a mais no mesmo período em 2007. (2)




Número de usuários residenciais ativos da Internet no Brasil em janeiro de 2008: 21,1 milhões – 50% a mais que em 2007 (14 milhões) - 1,4% a menos que em dezembro de 2007. Em um ano, o Brasil ganhou 7,1 milhões de usuários ativos mensais em domicílios. (1)











Clique aqui e veja todos os dados.

Dica de Blog...

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Novo espaço para discussão sobre crise e comunicaçação, construído pela LVBA .




Não deixem de acessar o blog Crise&Comunicação




A proposta
"Crise & Comunicação é uma contribuição da LVBA à sociedade, impactada, de alguma forma, pela crise econômica e financeira mundial. É um espaço democrático e de reflexão, com o objetivo de, mais do que buscar respostas, levantar questionamentos sobre o papel da comunicação nos processos de crise".



Como transformar funcionários em fãs

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A 2. Conferência de Comunicação Interna da IQPC mostrou que a área é preocupação central em organizações dos mais diversos segmentos e portes. O capital humano, também por se conformar num ativo intangível forte, é cada vez mais parte fundamental das estratégias de negócio e seu engajamento pode ser estimulado por ações de informação, diálogo e relacionamento. Foi o que se viu em mais de 20 atividades diferentes nos dias 25 a 27 de novembro de 2008 no Hotel Meliá Jardim Europa em São Paulo/SP, através das melhores práticas de empresas nacionais e multinacionais.

A gestora de Comunicação Corporativa para América Latina da Voith Siemens, Renata Presta, entende que não dá mais para levar ferramentas da década de 80 para um cidadão completamente mudado. A grande questão é quem são os clientes e o que interessa e funciona para eles. Há uma mistura de pessoas internas e externas à organização, não existindo mais limites claros, o que exige uma comunicação coerente e alinhada a partir da capacidade intelectual e de raciocínio do comunicador. “Temos que ser menos técnicos e mais estratégicos, tendo uma visão mais holística”, defende.

Na Voith, a proposta de diálogo se dá por um comitê, integrado por 10 a 15 funcionários representantes de todos os setores, independente da hierarquia ou função e acolhendo a comunicação formal e informal circulante. O grupo auxilia no planejamento e na implementação da comunicação interna, com reuniões quinzenais. Para focar os debates, foram criados comitês por conteúdo – comunicação com o mercado, pautas, inteligência competitiva - que trocam informação permanentemente em “sharepoints” na rede interna da empresa. Na mesma linha, um concurso de causos e lendas foi lançado para incentivar a conversação, o resgate da memória como um pilar de sustentação institucional pela valorização da história, da cultura e das pessoas, afora um programa de visitas que exerce a preferência pela troca face-a-face. Um trabalho constante está em mapear os líderes naturais, não estabelecidos por cargos mas por capacidade de mobilização. Ela cita pesquisa da Coach Leadership que diz que gestores com habilidade de comunicação e freqüência na divulgação de novidades na empresa são mais valorizados pelos empregados. Uma pesquisa de clima também é sempre aplicada para parametrizar o planejamento e a ação da gerência, porque são indicadores que mostram o resultado do relacionamento.

PROTAGONISTA - O diretor de Comunicação da Atento, Luis Alcubierre, também trabalha nesta linha de cooperação com seus 72 mil funcionários. Para ele, a comunicação colaborativa é a requisitação da contemporaneidade, dividida entre vários agentes na criação e na difusão de conteúdos, sob a inteligência institucional de profissionais da área. Assim, o setor de comunicação ganha escala, participação, legitimidade e crescimento. O desafio é mobilizar as pessoas, criar sonhos para ser a linha de conduta ao longo do tempo, repensando a cada contexto histórico o entorno organizacional sob a liderança de um gestor. De objetivos surpreendentes a concretos, de objetivos emocionais a mensuráveis, o incentivo ao engajamento sempre precisa ser alto. “Tudo acontece para que nossos funcionários virem nossos fãs”, compara.

Ana Cristina Santos, gerente de Comunicação Interna da empresa, reforça a necessidade de implementar ações centradas no colaborador como protagonista. A diversidade sexual, racial, religiosa e cultural da equipe precisa ser considerada, até porque a base de uma empresa de serviços são as pessoas. O início deste enfoque foi numa data comemorativa em 2005, com 60 participações no envio de frases e fotos alusivos a um tema, chegando a quatro mil participantes no Dia do Tele-atendente no mesmo ano, numa progressão planejada por incentivos e reconhecimentos públicos aos vencedores de cada campanha. Hoje, ela revela que acontece uma média de 14 mil contribuições por projeto, chegando ao envolvimento de familiares como na ação “Meu Mundo Atento”, com solicitação de envio de desenhos de filhos e sobrinhos para compor o calendário 2009 a ser distribuído pela empresa. Além disto, a AtentoTV é inteiramente feita por funcionários, com programas quinzenais de 15 minutos.

Falando em televisão corporativa, o gerente de Comunicação Interna do Wal Mart, publicitário Vinícius Azambuja, mostrou o processo de produção e veiculação de seu canal. Com 330 lojas em 110 cidades de 17 estados, abrangendo 70 mil funcionários (60% deles com menos de 30 anos), a opção pela TV veio para enfrentar a complexidade da distribuição geográfica e das regionalidades do grupo, afora a constatação de que a cultura brasileira é adepta do audiovisual como linguagem. Ademais, o respeito às pessoas é tido como um dos três princípios básicos de atuação: os funcionários têm reconhecimento por tempo de trabalho, participam dos lucros, têm oportunidades de crescimento interno e são incentivados para mobilização para a sustentabilidade. “De toda maneira, é preciso dizer que a principal ferramenta de comunicação é o líder”, ressalta.

Azambuja explicou como funcionam os dois canais, com uma grade diária composta por atividades culturais, programa de auditório, telejornais semanal e diário, a partir de um estúdio próprio de 150 metros quadrados. São mais de 500 unidades de recepção posicionadas nos bastidores das lojas. Ao vivo, são transmitidas reuniões, eventos e comunicados importantes, trazendo como vantagens a proximidade com os líderes, interatividade, consolidação da identidade corporativa e diminuição das distâncias geográficas com rapidez. Já os programas gravados trazem resgate da história e da cultura, alinhamento estratégico, temas funcionais cotidianos, divulgação de ações sociais e ambientais, mobilização para campanhas futuras, ações de marketing e treinamentos, este último tido como uso preponderante. A grade é divulgada pela intranet e pelos próprios monitores. Ele relata um aumento de 160% de programas transmitidos logo no primeiro ano dada a alta aceitação, o que fez com que o instrumento fosse expandido para mais quatro estados com seus estúdios. “É uma ferramenta ágil, com linguagem simples e direta, certo nível de interação, que permite a permanente presença do líder e o repasse da cultura e dos valores de maneira mais compreensível”, explica. E, a julgar pelo porte da TV na matriz norte-americana, com seus 16 canais e o status de ser a quinta maior rede de televisão daquele país, pode-se ver que o projeto ainda deve aumentar no Brasil.

Ainda participaram com apresentações de caso o coordenador de Comunicação Interna para América Latina da Philips, Ricardo Vicalvi, tratando da transformação dos colaboradores em embaixadores da empresa por meio de ações estruturadas de comunicação, e ainda a gerente de Comunicação Interna e Ambiente Corporativo da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, Luciana Ranieri, que trabalha com uma visão integrada a partir de vertentes estratégicas identificadas por pesquisas com seus mais de seis mil funcionários. Já a gerente de Comunicação e Qualidade da Sky, Solange Alves, detalhou programas de incentivo altamente criativos para envolvimento da equipe de tele-atendimento. A diretora de Comunicação da Tetra Pak, relações públicas Elisa Prado, falou da importância da comunicação presencial, em que projetos de capacitação para a expressão são oferecidos para obter o nível de participação produtiva requisitado. Sua empresa acredita que ajudar os colaboradores a entender os negócios é a chave para criar engajamento e atingir os objetivos. “A comunicação interna e externa, se franca e rápida, resulta em clima de confiança com toda a cadeia de valor”, resume ela.

RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Após ano histórico, setor aposta em crescimento moderado para 2009

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Um post colocado rapidamente, mas não deixem de ler:



Equipes da “Geração Y” pedem uma nova comunicação

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Casos práticos de grandes empresas nacionais e multinacionais sobre construção e definição de métricas e indicadores de performance, comunicação interna como fator-chave para o sucesso em processos de mudança, alinhamento da comunicação com a estratégica corporativa e novas mídias e tecnologia na área. Estes foram alguns dos temas da 2. Conferência de Comunicação Interna da International Quality and Productivity Center/IQPC, entre 16 palestras, uma mesa-redonda e três workshops desenvolvidos entre os dias 25 e 27 de novembro de 2008 no Hotel Meliá Jardim Europa em São Paulo/SP. Foram mais de 120 profissionais de seis estados reunidos nas discussões.

Manoela Osório, gerente de Comunicação e Cultura Organizacional da Oi, falou da transformação conceitual e de marca e da reorientação de negócio a partir da junção das culturas da Oi e da Telemar, em que plataformas distintas de operação e diferentes perfis e experiências de vida dos integrantes foram um desafio à gestão de relacionamentos. Mesmo ciente que “diversidade cria valor”, ela disse que a equipe precisa engajar-se emocionalmente no processo, com um espírito de sustentabilidade e inovação, dando origem aos “embaixadores da marca”. “Aliás, mais do que uma marca, era preciso compreender e absorver um novo jeito de ser, em que competência, gestão e foco em resultado era requisitado de um quadro de ex-funcionários públicos”, explica. A convergência decorreu da necessidade de unificar o entendimento das pessoas sobre o rol de produtos e serviços da nova empresa, e a estratégia de mobilização interna envolveu três fases, sempre pensando na entrega de uma promessa e das competências exigidas com as remodelações fundamentais necessárias, que era resumido desde então no slogan “simples assim”.

A jornalista lembra que mobilizar pessoas é ter cuidado com os momentos de verdade dos colaboradores, os seus pontos de contato cotidianos com a empresa. Neste sentido, ações para informar, engajar, incorporar e reconhecer devem ser implementadas a todo instante, como etapas de tratamento dos temas de impacto na cultura organizacional, com ondas sucessivas de comunicação sob enfoque das vias de mobilização, divulgação, eventos e interatividade. Cabe ao comunicador a habilidade de articular as plataformas de contato em cada onda, com sua instrumentação impressa, digital, de relacionamento, de ambientação.

CULTURA - Já o relações públicas Marcelo Conteçote, diretor de Comunicação Interna da Embraer, levou pra discussão sua experiência de tratar com 24 mil funcionários distribuídos no Brasil, Estados Unidos, França, China, Portugal e Cingapura, sendo 70% com Ensino Médio completo. Seu modelo de negócio de sucesso está baseado na alta tecnologia, em pessoas qualificadas, na atuação global, na intensidade de capital e na flexibilidade, todos pontos fundamentais de trabalho comunicativo. Pelo jeito, a estratégia está dando certo, afinal a empresa tem sua capacidade produtiva comprometida até 2013, entre projetos de aviação comercial, mercado de defesa e governo e ainda aviação executiva. “Mas estamos num movimento de mudança de cultura na empresa”, destaca.

O executivo demarca entre suas prioridades a disseminação de valores da empresa com alinhamento da equipe, a partir da liderança via comunicação, campanhas institucionais e eventos de mobilização, pensando num ponto de intersecção entre os objetivos da empresa e o interesse individual de cada funcionário. Foram mapeados 800 líderes na empresa, todos com metas de comunicação, ligadas ao estilo de cada área, sob o desafio das estruturas hierárquicas que precisam ser superadas. Ele ilustrou os canais de comunicação que compartilham cenários e disseminam o incentivo à adesão, todos com lay-out mais austero que combina com o perfil lógico dos colaboradores, oriundos da área de Exatas e Engenharias. O enfoque da comunicação aproveita a euforia normal com o produto avião, aposta na presença permanente de estratégias de resgate da memória e faz da comemoração de alcance de resultados, com sirenes e festas em todas as unidades, um ponto forte de atração. A Embraer mantém um instituto que normatiza as ações em responsabilidade social.

Conteçote destaca 80% de favorabilidade no quesito “imagem corporativa” em pesquisa interna de clima. Isto contribui bastante com a operacionalização dos projetos, num percentual atribuído ao trabalho de comunicação interpessoal das lideranças e dos líderes informais, como condutores de fluxos. Ele detalhou uma campanha interna de excelência, que envolveu um grande mapeamento de valores com engajamento de cada integrante na determinação dos princípios corporativos, através de uma consulta qualitativa com geração de oito mil contribuições. A divulgação dos valores acordados, após discussões conduzidas pelos gestores, vai ainda acontecer, e por intermédio de uma conexão com atitudes práticas no cotidiano. Este pragmatismo estaria adequado, segundo o executivo, à chamada “Geração Y” que vai dominando a sociedade, com pessoas otimistas, cooperativas e engajadas, inspiradas pela interação digital. Também por isto, ele recomenda afastar-se da comunicação instrumental e pensar numa perspectiva psicológica da interação, com fomento da cultura emancipatória em que o poder é compartilhado, o diálogo é incentivado e a transparência é buscada. “Comunicação não é divulgação”, sentencia.

ATENÇÃO – Esta disputa pela atenção na era da informação foi o tema principal de Sílvia Tyrola, gerente de Comunicação Interna da Accenture, apresentada como uma empresa global de consultoria e serviços de tecnologia, comprometida com a inovação para garantir alta performance para os clientes. Está presente em 49 países com 186 mil funcionários, sendo oito mil no Brasil, localizados em cinco estados distintos e com média de 30 anos. Aliás, ela situa sua equipe em 95% como integrante da “geração Y”, com elevado grau de criticidade, altamente conectados, questionadores e inquietos, exigindo clareza de expectativas e tratamento cordial e requisitando participação permanente. Para enfrentar os desafios, aconselha a transparência, apoio da liderança, alinhamento à estratégia de negócios, mensagens de mão dupla e abertura de múltiplos canais de participação.

Sílvia relatou alguns programas desenvolvidos, como o “People Advocate”, espécie de ouvidoria, canal de comunicação da equipe com os gestores de maior hierarquia para assuntos de interesse individual ou coletivo, via intranet, telefone ou presencial, com ou sem confidencialidade. Já houve em dois anos mais de 630 comentários enviados, que devem ser encaminhados e respondidos em até três dias. Tem também o Afinity Groups, criado dada a desconexão do repasse de comunicação da média gerência para camadas inferiores da equipe. São grupos de funcionários formados por afinidade de negócio, com líder escolhido pelo mais alto grau de carreira dentre os componentes, com reuniões presenciais de duas horas de duração a cada três meses, com três momentos (tema institucional, tema específico e tema livre), tendo sido formados mais de 500 grupos e obtida satisfação de 90% entre os colaboradores da América Latina.

O engenheiro Mauro Segura, diretor de Comunicação da IBM Brasil, apela para um novo comunicador que consiga perceber as tendências e mudanças e alterar seu modelo mental. Numa empresa em que há 10 novos funcionários a cada dia, com nomeação de um novo gerente a cada dois dias, num montante total superior a 375 mil pessoas distribuídas em 174 países, dá para imaginar a dificuldade na estruturação das equipes. Mais ainda, em consonância com a experiência das empresas relatadas antes, no Brasil são 16 mil colaboradores, e mais da metade com até 30 anos de idade, e todos com acesso a computador. “A internet é uma oportunidade e um problema, porque tem que gerenciar o grande fluxo de informação que chega a cada funcionário”, analisa.

Este comunicador precisaria atuar numa nova roda de influência, com novos protagonistas e uma nova centralidade. Daí que discutir estratégia deve estar em sua atividade corriqueira, entendendo o novo ambiente de trabalho em que a interação não é mais interdepartamental, mas sim entre indivíduos. E indica: “se o funcionário é um agente de mudanças na empresa, a comunicação não pode ser unilateral, ela é diálogo. Há comunidades dentro das empresas que transcendem a estrutura formal”. Como exemplo de comunidade interna que vem sendo negligenciada, ele nem apela para o mundo online, mas sim para as secretárias, que se articulam e são um ponto forte de gestão independente de setor ou chefe, e não vêm sendo tratadas como um grupo de afinidade ou influência. Despertar estas comunidades para a colaboração mais sistematizada é o caminho sugerido pelo executivo, mas entendendo que há uma perda de controle das trocas, que pode ser uma vantagem para empresas mais abertas. “Estamos indo para um mundo caótico, em que todos se falam. O alvo dos comunicadores deve ser o estado de espírito da organização. E a comunicação instrumental matou o gerente”, ilustra.

A gestão IBM é feita numa dosagem entre global e local, com customização por perfil de público, retomada da liderança das gerências e incentivo à criação de comunidades, trabalhando ao mesmo tempo com informação e colaboração. Todas as sextas-feiras, uma reunião por vídeo-conferência acontece entre profissionais de comunicação de todas as unidades para discussão e fechamento das pautas dos instrumentos internos, que são previamente discutidas num sistema wiki durante a semana. Eles ainda fazem um workshop que estabelece os conteúdos estratégicos, padroniza os sistemas, ordena os lay-outs, tendo sido criado um Conselho de Comunicação por pessoas de outros setores, que têm outro tipo de visão sobre prioridades e formatos. Segura cita a intranet, em que cada funcionário escolhe todos os itens visualizáveis segundo seus interesses. A revista, por sua vez, contém matérias no formato de contação de histórias da trajetória de vida e de trabalho dos colegas, sendo entregue na casa do funcionário e dos aposentados – apontado por ele, aliás, como outra comunidade comumente negligenciada pelas empresas. Isso sem mencionar que são 10 mil blogs internos na organização e 50 mil wikis em andamento, afora ferramenta de comunicação instantânea própria e redes sociais por setor e por afinidade.

Ainda fez parte da primeira manhã de atividades o case “Change Management”, sobre a comunicação interna trabalhada em processos de mudança, através da presença da diretora de Comunicação da Renault do Brasil, jornalista Margarete Veloso.



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Usar imagem de celebridades faz bem para uma marca?

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“Para aumentar a visibilidade da marca, basta colocar um rosto famoso dizendo que usa o produto. Se a celebridade disser que é bom, muita gente vai comprar”. Esta é uma frase que muitos consumidores devem ter dito ou pensado pelo menos uma vez. De fato, é comum perceber estratégias de Marketing vinculadas à imagem de celebridades, mas será que estas marcas dependem destas personalidades para vender seus produtos?


Conhecida internacionalmente como líder do seu segmento, a Nike é uma multinacional que historicamente utiliza a imagem de atletas líderes de opinião para levar seus produtos ao grande público. Diferente da Havaianas, por exemplo, que de tempos em tempos mostra um protagonista de novela, jovens atores ou artistas que já participaram de outras campanhas em seus comerciais de TV.


Além de Nike e Alpargatas outras empresas apostam em celebridades ou formadores de opinião para alavancar ou lançar produtos. A Dijean, marca da Vulcabras/Azaléia, está lançando a linha Neo e adivinha o que a companhia está usando para divulgar os produtos? Celebridades. Porém, a empresa pretende fugir da fórmula tradicional mostrando uma nova geração de celebridades e formadores de opinião, como o protagonista da novela Malhação e “blogueiros” conhecidos do público adolescente.


Um rosto bonito na TV
A Vulcabrás/Azaléia já trabalha com esta estratégia usando a imagem de celebridades para transferir o carisma deles para o produto e, segundo Márcio Callage, Gerente da Divisão de Marketing da empresa, o atalho para que isto aconteça existe somente quando é bem executado e baseado em pesquisas. “Quando usamos uma celebridade como a Grazzi (Massafera) na Azaléia, fica mais fácil para o consumidor entender a mensagem”, explica Callage em entrevista ao Mundo do Marketing.


Desde 1994, a Havaianas investe neste formato de divulgação para destacar o reposicionamento da marca. Porém, a estratégia da Alpargatas possui uma característica de não usar uma única celebridade por tempo indeterminado em sua comunicação. Entre seis e nove meses os artistas são trocados, de acordo com Rui Porto, Diretor de Comunicação da Alpargatas.


A escolha dos personagens é cuidadosa e estudada, mas não existe uma regra ou condição específica para ser a celebridade da vez para as sandálias. De novos talentos à Malu Mader, a Havaianas se apresenta na mídia sempre com humor e irreverência, mostrando o lado mais humano e atitudes do cotidiano interpretadas por famosos.


Relacionamento com a marca
A Nike está associada às principais estrelas do esporte mundial, mas não são só esportistas que fazem o trabalho de divulgação nos campos, quadras e arenas pelo mundo. A multinacional americana oferece seus produtos esportivos a líderes de opinião, com o objetivo de torná-los embaixadores da marca através de ações de relacionamento.


Além de iniciar o relacionamento com artistas, músicos, DJs, entre outros formadores de opinião, manter o contato e trocar experiências constantes com eles é o que faz a estrela da Nike brilhar. “No esporte muitas vezes esta estratégia também é usada, mas na maioria dos casos algumas ações já estão estabelecidas no contrato”, conta David Grinberg, Gerente de Comunicação da Nike do Brasil.


De acordo com Grinberg, estes líderes são pessoas que caminham por tribos e exercem algum tipo de liderança sobre as pessoas. “Tentamos trazer o lado autêntico e legítimo dele. Existe o processo de fornecer um kit de materiais da marca, mas não há obrigatoriedade para que eles usem estes produtos”, diz.




Clique aqui e leia todo o conteúdo publicado.





ABERJE e IABC divulgam pesquisa internacional sobre crise e comunicação

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A ABERJE recebeu em sua sede a presidente da IABC - International Association of Business Communicators, Julie Freeman e a vice-presidente, Lee Anne Snedeker, em um encontro, que contou com representantes de diversos setores, como o farmacêutico, o automotivo, o comércio, o hoteleiro, cimento, papel e celulose, a petroquímica, a energia e a mineração.

O encontro faz parte da parceria firmada entre ABERJE e IABC, marcando o início de uma série de projetos comuns que vão desde a acreditação dos comunicadores brasileiros a pesquisas conjuntas e permissão de acesso a todo conteúdo do site da entidade internacional.


Freeman iniciou a reunião falando que a cooperação com a ABERJE visa dar oportunidade aos comunicadores de se reunirem com mais freqüência e trocarem experiências. Além disso, apresentou dados da pesquisa inédita sobre os efeitos da crise nas organizações: Communication and Communicators in the Financial Crisis, realizada pela IABC em parceria com a Mercer. A pesquisa foi aplicada com 1442 membros da IABC, sendo 59% dos EUA e 26% do Canadá, durante o período de 29 de outubro a 12 de novembro de 2008. O estudo teve como objetivo saber se os comunicadores estão envolvidos na crise e como isso afeta suas funções.
A maioria dos respondentes foram diretores ou gerentes de corporações. Questionados sobre o impacto da crise em suas organizações alguns disseram que não há crise, canadenses e australianos, que não tiveram muito impacto, mas 40% avaliam que é significantes, drástico ou considerável e 36% consideram moderado.


Em outro item, 8% têm muito medo de perder seus empregos devido à crise disse que têm muito medo, 34% um pouco e 51% não têm medo algum. Dentre os que responderam "drástico e considerável" estão aqueles que trabalham em áreas financeiras e os norte-americanos.


Sobre se a crise afeta a motivação e confiança dos funcionários, a resposta de 37% foi que não afeta de maneira nenhuma, enquanto 34% disse que afeta moderadamente. A percepção dos funcionários em relação aos gerentes é de 46% credibilidade e 33% de alguma confiança, sendo que os gerentes que não tinham a confiança de seu staff, já não eram considerados confiáveis antes da crise.


Por fim, questionados se suas organizações tinham pedido por um plano de comunicação devido à crise, a maioria respondeu que não (70%).


Durante a reunião, foram abordaram temas como os desafios da comunicação moderna, os efeitos gerados pela crise financeira, os blogs corporativos e como as pessoas não são motivadas a ler e escrever neles, pois não sabem como serem informais, além da liderança e como a figura do líder, em seus discursos e comportamentos, pode fazer toda a diferença na motivação dos funcionários e a percepção que eles têm do líder.


Dentre os comentários dos participantes do encontro ABERJE/IABC sobre a crise, percebemos que estamos enfrentando uma crise do medo, do pessimismo, da insegurança, pois muitas empresas possuem a verba necessária para continuar seus trabalhos, mas não podem mostrar que o tem. A crise está sendo usada como desculpa para demitir funcionários que não estão satisfazendo as necessidades de suas companhias e que agora é o momento oportuno para os comunicadores se reinventarem.


Ajuda

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Olá pessoal,

Quem puder contribuir com nosso amigo Miguel...

Segue a solicitação dele:







"Le escribe Miguel Santiesteban Amat, periodista, master en ciencias de la comunicación, por la Facultad de Periodismo y la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Habana.

Inicié en octubre del presente 2008 estudios doctorales en Ciencias de la Comunicación en la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Habana.

El tema de estudio planteado es sobre las Relaciones Públicas. Me agradaría poder tener accesos a literatura o libros sobre este importante tema. Dicho libros o materiales pudieran ser además en formato digital los cuales me serían de mucha utilidad en el proceso de investigación que estoy iniciando en estos momentos en el período 2008-2011.

En la dedicatoria y agradecimiento de la tesis doctoral, estará usted presente.

Resido en Cuba, tengo 42 años de edad.

Gracias por su tiempo."





msamat@enet.cu

O Twitter grita. E a Johnson & Johnson se machuca

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Muito boa a matéria abaixo. Retirei do site Propaganda Sustentável. Lá você também pode encontrar um vídeo sobre o assunto.



Você acreditaria que é possível fazer uma das companhias mais respeitáveis e respeitadas do mundo pedir desculpas publicamente?


Você acredita que é possível fazer essa companhia, de excelente reputação, reconhecer que pisou na bola ao veicular uma campanha publicitária considerada ofensiva, estúpida e ruim pelo público-alvo e retira-la do ar em 48 horas?


Você acreditaria que o público-alvo detonou a empresa e a campanha pelo Twitter em apenas 48 horas?


Pois é. Isso aconteceu nos EUA, com a vetusta Johnson & Johnson. A famosa, respeitada e até então eticamente inquestionável empresa de cosméticos, higiene e produtos farmacêuticos foi massacrada pelas consumidoras na blogosfera em 48 horas.Tudo por conta da campanha abaixo, do analgésico Motrin. A lógica da campanha girava em torno do esforço empregado pelas mães para carregar seus bebês no colo. Ou seja, o momento de interação sublime, de conforto, envolvimento, segurança proporcionado pelo abraço constante entre mães e filhos poderia representar dor nos ombros, pescoço, costas. A campanha dizia que Motrin permitiria às mães usufruirem melhor dos momentos com os filhos.Veja o filme aqui.


Well... as mães nem quiseram saber. Começaram a espinafrar a campanha na sexta-feira à noite, 14 de novembro, porque estavam, digamos, de "saco cheio" dos anúncios. Segundo a Advertising Age (leia matéria aqui), Jessica Gotlieb, blogueira e mãe com mais de 1000 seguidores no Twitter, declarou: "Eu fui insultada. Não sou ativista, não tenho uma agenda. Mas tenho crianças". O rastilho de pólvora foi aceso. No sábado, Katia Presnal, outra mãe com mais de 4 mil seguidores no Twitter postou um vídeo no You Tube (abaixo) "Motrin Ad Makes Mom Mad". Na manhã de segunda-feira, 17 de novembro, o site de Motrin (aqui) já trazia um pedido oficial de desculpas.


Esse é poder do consumidor 2.0. Esse é o poder de quem acredita que a propaganda precisa, mais do que nunca e imediatamente e cada vez mais, obedecer aos valores e princípios sustentáveis. É imperioso basear as mensagens menos em causalidades e mais em conseqüências.


Talvez as pessoas estejam mais mal-humoradas. Talvez estejam mais reticentes. Mas o fato é que hoje elas têm como se manifestar. Jean Baudrillard, um grande polemista francês (pensador e filósofo) tinha uma teoria interessante sobre a "força da maioria silenciosa" (leiam "A Sombra das Maiorias Silenciosas: o fim do social e o êxtase do socialismo", uma antevisão da queda do Muro de Berlim anos antes de 1989) mostrando que a força representada pelo espetáculo midiático, pela força da TV anestesiava as pessoas. Bom, essa passividade acabou. Consumidores têm a força, reclamam, ridicularizam, organizam-se velozmente graças às facilidades das redes sociais e ferramentas digitais.


O caso Motrin já mostrava, na segunda-feira, 7 citações negativas entre as 10 primeiras ocorrências da palavra no Google. Idem para "headache" (dor de cabeça em inglês).


Caso clássico do analgésico que se machucou muito com uma propaganda bonitinha que de repente revelou-se um Cisne Negro, provocando um impacto imprevisível e desmedido. A tônica dos novos tempos. O caso não ilustra só a força do consumidor 2.0 e das redes sociais. Mostra também a fragilidade das estratégias e do modus operandi da linguagem publicitária nesses novos tempos.


A dor de cabeça do Motrin vai durar alguns meses. Será uma enxaqueca recorrente. Uma boa lição que veremos repetir-se muitas e muitas vezes no Brasil.Por isso pensar e praticar Propaganda Sustentável é indispensável.


Postado por Jacques Meir (propagandasustentavel@gmail.com)






Sustentabilidade precisa ser transversal

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A ABERJE – que hoje reúne as Associações Brasileiras de Comunicação Empresarial, Branding e Comunicação Organizacional – realizou a sexta reunião do Comitê de Sustentabilidade no dia 11 de novembro de 2008 na Casa do Saber em São Paulo/SP. Na ocasião, Francisco Valim, presidente da Serasa, e Sonia Favaretto, superintendente de Sustentabilidade, Comunicação Interna e Institucional do Banco Itaú, debateram com 60 profissionais sobre princípios, valores e cultura que norteiam as práticas de sustentabilidade das organizações.

Com um âmbito de atuação envolvendo 69 mil funcionários, 24 milhões de clientes e 60 mil acionistas, sem contar a fusão com o Unibanco, a jornalista e radialista Sônia Favaretto dimensiona o tamanho do desafio de adequar a cultura organizacional para o tema. Pós-graduada em Comunicação Empresarial pela Escola Superior de Propaganda e Marketing/ ESPM, ela entende a dinâmica empresarial e procura instaurar processos gradativos de consciência. Vários resultados já aparecem, e alguns são mais visíveis e de fácil apreensão pelo cidadão: são 25 projetos desenvolvidos pela Fundação Itaú Social e mais de 165 parcerias e apoio a instituições, com investimentos de R$ 35,6 milhões (dados 2007), afora 219 eventos realizados pelo Itaú Cultural, reunindo mais de 279 mil pessoas nas ações em sua sede (investimentos em 2007 de R$ 35 milhões). Mas a grande conquista está na inserção do conceito permeando os processos cotidianos de ação, numa adesão individual para a causa coletiva.

A executiva relata que a entrada do Itaú no Dow Jones Sustainability Index aconteceu em 1999, o que evidencia que o trabalho não é modismo, sendo que em 2005 houve a criação de um comitê de uma comissão de sustentabilidade para internalizar os conceitos e sedimentar as práticas em níveis executivos. Em 2006, foi a vez da instauração do status de superintendência para tratar dos rumos desta aprendizagem com foco estratégico, num roteiro em que já havia o comitê de Diversidade e depois foram criados os produtos sócio-ambientais e houve adesão a pactos e normatizações e a indicadores como o ISE da Bovepa. “Estes índices realmente ajudam a alavancar a agenda, porque tem que ter a empresa inteira envolvida”, comenta.

Um dos grandes pilares da ação é a Matriz Itaú de Sustentabilidade, formada por cinco dimensões: a Identidade, que trata da visão, valores, cultura de performance, promessas da marca e princípios compartilhados (Princípios do Equador, Pacto Global, Objetivos do Milênio, códigos de ética setoriais); as Finanças Sustentáveis, que passa o tema para a análise de crédito, financiamento e produtos (Fundo Itaú de Excelência Social, microcrédito); a Governança, no desenho interno de tarefas e vigilâncias em comitês, comissões, código de ética próprio (AA1000, Lei Sarbannes-Oxley, sistemas de prestação de contas); o Relacionamento, que são as práticas responsáveis com stakeholders (Diálogos Itaú, Ouvidoria Corporativa, Instituto Itaú Cultural, Fundação Itaú Social); e por fim a Reputação, o cuidado como a instituição é percebida e uma aposta nos reconhecimentos, prêmios e na marca.

O arranjo escolhido pelo Banco de união da comunicação interna, institucional e sustentabilidade é visto como transformador, porque são áreas que lidam com os aspectos culturais, de atitude e de clima que visam ao futuro. Os desafios da comunicação dizem respeito à constante renovação e dinamismo das abordagens e mesmo das fases de entendimento dos públicos, ainda que os cidadãos em geral acreditem mas não pratiquem atitudes sustentáveis. O envolvimento de todos os stakeholders é visto por ela como fundamental, porque deve ser uma consciência transversal, sobremaneira pelo olhar atento da sociedade que exerce uma vigilância sobre as ações e sobre as comunicações em específico. A jornalista ainda cita resultado de pesquisa do IBOPE para apontar outro desafio: 46% dos cidadãos acreditam que as empresas fazem algo pela sociedade somente para marketing, o chamado “greenwashing”. Para tornar a opção bem concreta para a platéia, foi mostrado o case vencedor do Prêmio Aberje Brasil 2008 na categoria Comunicação de Ações de Sustentabilidade conquistado pelo Itaú, com projetos como o Diálogos Itaú, a reunião sistemática da imprensa no Sustentabilidade em Pauta, o Prêmio Itaú de Finanças Sustentáveis com duas categorias e cinco modalidades para trabalhos acadêmicos e jornalísticos, publicações impressas e eletrônicas dirigidas, os eventos de mobilização e campanhas para o público interno.

Sônia, que também é diretora de Responsabilidade Social e Sustentabilidade da Federação Brasileira de Bancos/ Febraban, deu algumas dicas do novo profissional comunicador para liderar estes processos. Para ela, não basta ser generalista, precisando ir além do “pacote básico” e demonstrar conhecimento de responsabilidade social, investimento social, cidadania empresarial, filantropia, responsabilidade sócio-ambiental. Citando uma pesquisa da própria ABERJE, de junho de 2008, sobre o que vem à mente dos comunicadores corporativos quando se fala em sustentabilidade, 36% responderam meio-ambiente, que é somente uma faceta da questão. Isto seria negar o poder da comunicação na formação da consciência sustentável, em que informação influencia o debate, permite transitar com vários pontos-de-vista até chegar aos próprios conceitos com imparcialidade e ser de fato um agente de transformação. “É reconhecer um poder, que pode ser usado para o bem ou para o mal”, alerta.



LÍDER – A visão de um CEO para alavancar o desenvolvimento da sustentabilidade nas organizações foi o compromisso de intercâmbio do administrador Francisco Tosta Valim Filho, presidente da SERASA e presidente da Experian América Latina. Ele já ocupou várias posições executivas, como Presidente da NET Serviços, diretor de Finanças da Telemar e vice-presidente e diretor financeiro da RBS Participações, e tem autoridade para analisar as práticas que baseiam os valores do negócio interconexos em sociedade, ambiente e economia, numa postura sistêmica. Ele vem da Experian, que é a maior empresa de marketing e informação de crédito do mundo, presente em 65 países com mais de 15 mil funcionários, e especialmente da Serasa que faz quatro milhões de consultas de crédito por dia e tem 2.400 membros.

As seis principais responsabilidades do grupo, repassadas pela matriz muito embora a unidade brasileira esteja à frente em vários projetos, envolvem criar benefícios sociais e econômicos através de produtos e serviços, informar e capacitar consumidores, ser um bom empregador para todos, minimizar tanto quanto possível os impactos ambientais associados ao negócio e desempenhar um papel ativo na regeneração econômica e social nas comunidades. Valim relata que a empresa está em processo de revisão de valores, e faz isto de maneira amplamente colaborativa. As vias de promoção do desenvolvimento sustentável estão sendo validadas por votações internas. Em geral, dizem respeito a ser ético (fazer o que é certo), ser gente (fazer da empresa o melhor ambiente), ser empreendedor (fazer acontecer com responsabilidade) e ser excelente (fazer as melhores escolhas).

A Serasa assumiu diversos compromissos voluntários, sendo signatária de entidades que pregam a geração e distribuição de renda, o investimento social interno e externo, o consumo consciente de papel, energia, água, combustível e o cuidado na geração de resíduos e ainda a compliance, Direitos Humanos e correto uso de informações. Vários programas internos foram relatados, como a Escola Serasa e a Escola de Música Serasa, o Magia do Riso de voluntariado, o Mutirão da Carona e o Alerta, uma linha de denúncia sobre questões éticas. Para a comunidade, ele falou do Serasa Social, do projeto de educação financeira nas escolas e da inclusão de portadores de necessidades especiais, que vai além do cumprimento da lei e serve como guia para outras empresas, afora uma parceria com o Governo do Estado para capacitação. A empresa tem prêmios ligados à universidade, coletiva seletiva de lixo, reciclagem de água no prédio administrativo e agora estão divulgando a criação de um processo de certificação empresarial em sustentabilidade próprio.

Com pós-graduação em Finanças pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP) e em Planejamento Estratégico e de Organizações pela UFRGS, além de um MBA em Finanças e Administração de Companhias Multinacionais pela University of Southern Califórnia, em Los Angeles/EUA, o CEO tem uma perspectiva ampliada para falar: “o mercado financeiro não entende a sustentabilidade, até porque é difícil focar nas ações de médio e longo prazos. Estamos num processo trimestral de avaliação de resultados, e isto dificulta. Tem que mudar o modelo de avaliação de performance”. Os espaços de interrelação com o Governo são difíceis e também atrasam o tema, porque há diferença de compreensão de conceitos, de alcance das práticas e da necessidade de distanciamento eleitoral, refere Sônia. Para Valim, há maior interlocução com prefeituras, que estão mais próximas do cidadão e com instrumentos menos difusos. De outro lado, outras instâncias podem ecoar as bandeiras da mudança, como associações de bairro e de empresas e ainda câmaras municipais e outros comitês representativos da sociedade.

Sobre a situação da área na crise, os profissionais têm visão um pouco distinta. Para ele, é preciso romper a barreira da inércia, por tratar-se de um processo cultural e de formação que precisa ser incorporado. E acrescenta: “nos próximos dois anos, deve interromper um pouco”. Já Sônia é mais otimista, ou como ela própria brinca, mais “romântica”, e entende que a agenda está dada e as práticas vão ser preservadas, não tem espaço para retrocesso ou interrupção. “Se a crise tivesse vindo há três anos, a reação seria outra porque as pessoas já não estariam tão envolvidas”, explica.

Estiveram presentes profissionais de empresas como Claro, Carbocloro, Votorantim, Grupo Estado, Bunge, Carrefour, Unimed, Sanofi-Aventis, Ambev e Solvay, e instituições como o Fórum de Líderes Empresariais, Fundação Cesp e Sebrae. Foi a última edição do ano dos encontros sobre sustentabilidade, coordenados pelo consultor e publisher da revista Idéia Sócio-Ambiental, jornalista Ricardo Voltolini. O grupo volta a marcar reuniões em 2009, sempre contam com um executivo responsável pela área e um presidente de organização com estrutura modelar. O acesso é gratuito para associados. Mais informações com Emily Stalder pelo emily@aberje.com.br ou no 11-3662-3990.



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
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