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Neo Química Genéricos fecha patrocínio master do Corinthians

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A Neo Química Genéricos, reconhecida marca de genéricos do Brasil, acaba de fechar o patrocínio máster do Corinthians para 2010, ano festivo pelo centenário do clube. A marca, comprada pela Hypermarcas em dezembro de 2009, será a principal patrocinadora do time paulista e estampará em destaque o peito e as costas da camisa oficial. Além disso, mais três logos ficarão expostas no uniforme corintiano: Bozzano, líder em higiene e cuidados masculinos, nas mangas; Avanço, presente no mercado de desodorantes desde 1966, ficará nas axilas; e Assim, marca de detergente em pó que mais cresce no Brasil, nas omoplatas (ombros).

A aposta na recém comprada Neo Química Genéricos nos locais de maior exposição do uniforme corintiano reforça a estratégia nacional de crescimento da Hypermarcas no mercado de genéricos e consolida a empresa como o terceiro maior laboratório em operação no País. Com essa aquisição, a Hypermarcas passa a deter um portfólio completo de medicamentos. E Bozzano, que já estampava as mangas alvinegras, continua tendo Ronaldo, camisa nove do time, como garoto-propaganda – o craque inclusive gravou nova campanha no início do ano.

“Este investimento faz parte de uma série de iniciativas previstas para o biênio 2010-2011 para a Neo Química Genéricos, que já investia no futebol, patrocinando o Goiás”, explica Gabriela Garcia, Diretora de Planejamento da Hypermarcas. “Além disso, mantivemos o investimento nas marcas Bozzano e Avanço e introduzimos a marca de detergente em pó Assim", afirma a executiva.

Para o presidente do Corinthians, Andrés Sanchez, o novo patrocínio é um marco na cada vez mais evidente profissionalização do futebol brasileiro no que diz respeito à exploração da marca. “Os clubes de futebol têm um potencial enorme unindo seus nomes, de tradição, à imagem de grandes empresas e marcas. O Corinthians está muito satisfeito com essa parceria e agora comemora os resultados positivos do trabalho”, afirma Sanchez.

Retomando as atividades...

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Olá pessoal, retomamos as potagens do Blog Ser.RP com dois textos enviados pelo Rodrigo Cogo.
Aliás, nossos sinceros pedidos de desculpas para ele, pois os textos estavam parados conosco.

Um abraço a todos e obrigado pelos acessos, mesmo durante o período de "estiagem" nas postagens.


Equipe Ser.RP

Amplitude das diretrizes da comunicação interna demonstra complexidade do trabalho de engajamento

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Transmitir informação, desenvolver ações de valorização das equipes e perceber oportunidades, favorecendo ambiente de trabalho e contribuindo para melhorar resultados devem estar entre as diretrizes da Comunicação Interna de uma empresa. Esta é a visão e a opção de trabalho do coordenador de Comunicação e Integração da TV Globo, Mauro Mosqueira, mostrada em conferência no tema da International Quality and Productivity Center/IQPC em São Paulo/SP entre os dias 24 e 26 de novembro de 2009.

Para o executivo, cuja equipe é formada por sete pessoas e ligada à estrutura de Recursos Humanos da empresa, a premissa básica deve ser a “comunicação diretíssima”, terminologia empregada para não confundir com comunicação direta ou dirigida ou ainda marketing direto, desejando isto sim expressar a comunicação face-a-face, no entendimento de que “nada substitui o líder como comunicador”. Funcionários devem ser público prioritário e receber informação antecipada do público externo. A segmentação é outro pilar, com interfaces específicas para públicos específicos, dentro da compreensão de que a sobrecarga informativa é prejudicial. De outro lado, também é trabalhada a redundância, através de vários veículos, com conteúdos complementares, quando determinado tema for considerado relevante. Mosqueira releva que um de seus maiores cuidados está nas diferenças entre grupos internos, como a equipe alocada no Projac que não tem conexão integral com a internet, por exemplo. Do contrário, a tendência é entender como se todos formassem o mesmo bloco-alvo de mensagens e canais.

O coordenador entende que a comunicação é fator estratégico, porque faz a disseminação da missão, conceitos e premissas e contribui para aceleração de mudanças, a partir do trabalho em equipe e do compartilhamento de resultados. Isto tudo interfere no aperfeiçoamento da gestão e na promoção de clima organizacional, com ambiente estimulador, produtivo, divertido e inovador. E postula que “não podemos ser anotadores de pedidos”, dado que esta postura não consegue quebrar paradigmas ou estabelecer novas formas de trabalhar. A área de comunicação interna tem interferência no posicionamento competitivo, no papel social e imagem da empresa, na capacitação em qualidade e produtividade, no estímulo a uma visão de futuro e a um ambiente aberto à criatividade. Ele mostrou o perfil do público da TV com uma diversidade desafiadora, sobremaneira no manejo de registros de linguagem compatíveis. Entre os canais instaurados, e detalhados na palestra, estão a newsletter Espaço Globo, emitida duas vezes por semana e também fixada impressa nos quadro-de-avisos, os e-mails emergenciais segmentados, o house-organ bimestral Aldeão nos formatos impresso e online focados em projetos da empresa, a televisão segmentada por praça CATV com programas pontuais de gestão e de informação, a intranet Via Global com informações, quiz, serviços, pesquisas e blog interno.

A gerente de Comunicação para América Latina da Bayer CropScience, Claudia David, não faz rodeios para estabelecer o novo cenário de atuação dos comunicadores: o mundo mudou e de uma comunicação de mão única hoje é preciso um entendimento global de impactos e intersecções, tornando complexo o cotidiano de envolvimento e diálogo nas organizações. O universo corporativo, diante de tantos desafios, precisa de flexibilidade sem perder credibilidade. Como dificultador, as equipes são cada vez mais enxutas e com tempo de planejamento e execução cada vez mais curtos. Com 900 funcionários entre fábrica, campo e sede, ela conta com nove profissionais para toda a comunicação corporativa. “Treinamentos, diretrizes, manuais e regras não resolvem o problema. E pior, as lideranças não dão conta de seu papel de compartilhamento”, pontua.

Para Claudia, a comunicação interna precisa traduzir o negócio dentro de contextos, apontando a força de cada um nesta proposta. O verdadeiro desafio estaria então em trabalhar nas pessoas os valores e princípios, mesmo diante da heterogeneidade de interesses de um sistema vivo e interdependente como uma empresa. Aos comunicadores caberia o direcionamento do foco das conversações, “contando histórias e fazendo com que elas sejam relevantes”. O nível de comprometimento, entendido como somatória entre ação e produtividade, é maior quando a comunicação é sistemática e sistematizada, contemplando e se precavendo dos impactos de cenários. Para tanto, deve entender o potencial da alta liderança em influenciar e aplicar paixão em todas as atividades, como ponto de sensibilização e participação. “A comunicação suporta a liderança, mas o face-a-face é o mais importante, sobretudo para compartilhar informações e estratégias em direção a uma visão holística. Só assim se consegue falar de futuro e de atingimento de metas”, complementa.

A gerente então mostrou a montagem de um mapa contendo um link entre estratégias, iniciativas de implementação e indicadores-chave, dentro de parâmetros da ferramenta BSC – Balanced Scorecard. Cada área elabora seu mapa, em atendimento às prerrogativas repassadas nos discursos. Um cuidado permanente com as narrativas é tomado, com mensagens-chave e evidências reais e positivas do cotidiano interno ou externo sempre repassadas para validação da fala. A Bayer CropScience utiliza metodologia de configuração de imagem da professora da Universidade de São Paulo Maria Schuller, que traz uma listagem de atributos e sua distribuição e proximidade com a organização na percepção dos públicos, através de gráficos em que círculos de imagem estão divididos em central, primeira e segunda periferias e sutil, em relação a um centro indutor, o que permite ver potencialidades e carências de posicionamento. “Não podemos ver tudo como fragmentos, o mapa estratégico é a ferramenta para articular tudo de maneira consistente”, afirma.

Claudia finalizou detalhando os objetivos e características de alguns veículos internos, como a revista CreScer, o jornal-mural CropNews, a newsletter semanal Comunica, o chat Bate-Papo com a Liderança a partir da intranet com calendário predeterminado, o encontro presencial quadrimestral Diálogo com a Liderança e as campanhas de comunicação de cunho motivacional, além de eventos, lançamentos internos de produtos antes da mídia e dos PDV´s. Ainda foram mostradas ferramentas alternativas como o jogo virtual SuperSafra BCS, um quiz cujas perguntas precisam ser obtidas com colegas de outros setores ou nos canais internos já veiculados. Cada participante montava um perfil, onde adicionava os colegas que o ajudavam a vencer as listas de questões. “A busca é de uma comunicação com excelência que produza impactos positivos, compromisso, respeito e ação. A comunicação mal-feita desagrega o negócio”, finaliza.

CASOS - Agatha Faria, gerente de Comunicação Interna da Unilever, falou um pouco do desafio de integrar 12 mil funcionários de 12 fábricas. Mais ainda, quando a tarefa envolve a internalização do processo de planejamento estratégico, que no caso de sua empresa aconteceu durante quatro meses de workshops com 400 pessoas dividindo a responsabilidade da tomada de decisões até 2012. Foram identificadas as “lentes de vitalidade” da equipe, como saúde e bem-estar, potencial humano e envolvimento comunitário, e determinados os comportamentos vitais e inaceitáveis nas interfaces internas. Coube à newsletter online BIS a comunicação de todo o percurso do estabelecimento da estratégia para evitar clima de insegurança. “Nosso papel é contar como a estratégia vai sendo trabalhada”, pontua. Reuniões trimestrais com o presidente, vídeos-depoimento, TV corporativa, ornamentação do ambiente de trabalho com móbiles e adesivos e ainda a emissão de email marketing foram outros recursos empregados. As ações presenciais sempre contam com cobertura para fazer chegar os conteúdos a todos os envolvidos via outros canais. Ela explica que a comunicação nas fábricas envolve reunião do Presidente com diretores, cascateamento presencial com time administrativo, apresentação com filme para público operacional, visitação do VP de Recursos Humanos para estimular a aderência aos comportamentos. Agatha ainda mostrou a campanha “Unilever 80 anos – Viagens Inesquecíveis”, que faz sorteio de estadas para pessoas em destinos turísticos nacionais.

O desafio da equipe de Eloá Ciraulo na Ticket Serviços, integrante do grupo francês Accor, não é diferente. A gerente de Comunicação Interna falou sobre o trabalho orientado por valores organizacionais junto aos cinco mil funcionários da empresa, que é dividida entre alimentação e transportes, além da agência de marketing de incentivo Accentiv. Ela registra que a concepção principal disseminada é que “somos focados no relacionamento, porque o produto em si é commodity, então é preciso ter consciência da importância do capital humano”. A Academia Accor Virtual desempenha a tarefa de difusão da imagem e cultura organizacionais e de desenvolvimento de competências. Como visão de futuro, foi estabelecida a valorização das pessoas, o foco nas necessidades do cliente e o atendimento dos interesses dos acionistas, como tripé básico de sustentabilidade do negócio.

Eloá explicou cada pilar da ação comunicativa – People, Service e Profit – constituindo um excelente lugar para trabalhar, com modo especial de atendimento e um excelente ponto de investimento, num ciclo virtuoso de influência cruzada, em que a soma da razão e da emoção levaria ao lucro sem deixar de lado a conduta ética como conjunto de respeito e responsabilidades que melhoram as relações, dão coesão à equipe, aumentam sentimento de orgulho e formatam vantagem competitiva real. O Projeto Connect 2015 foi detalhado para a plateia, numa ação internacional integrada em 40 países baseada na força do engajamento das pessoas com a redefinição da vocação (clareza da missão), da visão (clareza de metas) e dos valores (clareza e consistência de atitudes). A unidade brasileira ainda incorporou a vontade comum da equipe e a valorização da inserção responsável na sociedade. Um vídeo foi projetado para mostrar o fio condutor que uni as visões global e local. Ela finalizou o conteúdo referendando uma listagem de ações do pesquisador Robert Levering, essenciais para conseguir agregação de propósitos nas organizações: ser generoso; dar boas-vindas; inspirar para dar significado ao trabalho; falar a verdade; ouvir; agradecer pelas contribuições; cuidar dos empregados; celebrar e partilhar sucessos; dividir a conquista com todos e atuar na informação, esclarecimento e engajamento.

AGENDA – O IQPC já está confirmando os primeiros eventos de 2010 nas áreas de marketing e comunicação. Um exemplo acontece dias 23 e 24 de fevereiro com a terceira edição da Conferência de Melhores Práticas em Balanced Scorecard na capital paulista. A ideia é discutir como utilizar esta metodologia de forma sustentável, contínua e que gere resultados concretos, além de compartilhar experiências. Em paralelo, ainda acontecem workshops, que tratam da importância do alinhamento e engajamento do capital humano para a implementação da estratégia e de benefícios, fatores de sucesso e perspectivas na evolução do processo de gestão do BSC. Veja mais em http://www.balancedscorecardbrasil.com/Event.aspx?id=249838 .



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Organizações reinventam comunicação interna para funcionários cada vez mais exigentes

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Não tem como falar sobre comunicação sem ponderar sobre as mudanças no mundo corporativo, a eclosão de novas mídias e a necessidade de maior compliance, com controles cada vez mais rígidos inclusive para manter a credibilidade de muitas relações com ética e transparência mandatórias. E os funcionários estão invariavelmente integrados neste processo, agindo de maneira participativa e exigente, na opinião do administrador Carlos Parente, gerente de Relações Institucionais da Camargo Correa. Ele falou sobre o processamento da comunicação no cotidiano organizacional durante a terceira edição da conferência de Comunicação Interna da International Quality and Productivity Center/IQPC, realizada em São Paulo/SP entre os dias 24 e 26 de novembro de 2009 no Blue Tree Towers Paulista.

O investimento em conhecimento é o balizador da atualidade. O processo de CI não se dá somente na transmissão de fatos, mas também na maior consistência de conteúdo em forma de análises e opinião. O encadeamento de canais deve subsistir estes dois enfoques, constituindo molduras para diferentes destaques e profundidades das mensagens. Para Parente, “o factual em comunicação interna não transforma, e tem que ter veículo para tudo”. Com as novas demandas por seletividade, atratividade e credibilidade, a arma é evoluir: de comunicar para dialogar, de informar para compartilhar. Segundo o executivo, informar é para audiências passivas, ainda que depois possa levar à conscientização e à ação, e compartilhar dirige-se a audiências co-responsáveis em que o engajamento é a expressão da mensagem internalizada. A disseminação estratégica de mensagens deve prever contato com formadores de opinião interna e comitês multidisciplinares de comunicação como instâncias de apoio. Afinal, explica ele, o setor de CI aprova matérias com quem não é o público-alvo, e isto precisa de muito esclarecimento para não originar distorções. “E um ponto fundamental: todo comunicador é um educador, que maneja formatos de comunicação para formar, informar e transformar”, complementa.

REESTRUTURAÇÃO - A Pirelli é a quinta maior empresa do mundo no mercado de reposição de pneus, no qual o Brasil é um centro estratégico para a companhia, tendo recebido fortes investimentos para expansão da produção. São cinco fábricas: Santo André (SP), onde também está o board; Campinas (SP); Gravataí (RS); Feira de Santana (BA) e Sumaré (SP). Do total de mais de dez mil empregados, 93% são homens e 77% estão ligados ao processo de produção. O restante, 23%, é composto por empregados administrativos, com perfil profissional mais qualificado. Muitos são ‘carreiristas’ (liderança com tempo médio de 23 anos), mais críticos em relação à empresa e reticentes a novos projetos. As fábricas da Pirelli apresentam características regionais distintas, os centros de decisão estão distantes das áreas produtivas e sua força de vendas está pulverizada por todo o país. A cultura da empresa é predominantemente ‘industrial’, focada em produção, números e metas. O problema surgiu com pesquisas de clima organizacional apontando queda nos critérios de avaliação da “comunicação”, baixa adesão dos funcionários aos veículos internos e descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa. Inicialmente, a empresa acreditava que poderia resolver esse problema aperfeiçoando os canais de comunicação interna. Mas a sugestão de uma agência parceira foi promover um planejamento para a completa reestruturação da comunicação interna, baseado no princípio de mudança da cultura interna com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e processos, e treinamento da equipe responsável e das lideranças de comunicação naturais e formais. Isto foi o que apresentou a coordenadora de Comunicação Interna, Simone Biazin, num projeto de seis fases.

Os objetivos e as estratégias definidos foram identificar opiniões, percepções e expectativas dos funcionários da Pirelli; planejar a reestruturação completa da comunicação interna (CI) com visão estratégica; implantar o programa utilizando técnicas de relações públicas para construir a CI com base em redes de relacionamento, reforçando o papel dos veículos internos, além de preparar a equipe da Pirelli para a auto-gestão do programa, após sua implantação. Um amplo diagnóstico apontou problemas mais complexos; a baixa eficácia dos canais era apenas o indício da insatisfação com o processo: falta de transparência, com processos e pessoas impactados diretamente pela cultura do “não falar”; falta de clareza, com mensagens divulgadas de forma incompleta e sem adequação de conteúdo para o público interno, e falta de agilidade, com a perda do timing da divulgação, gerando descrédito na informação e no clima da empresa. Outros pontos negativos também foram mencionados e os que mais se destacaram são: a área de CI sem atuação estratégica e processos definidos; líderes sem perfil de comunicação; “rádio-peão” com muita força em todos os níveis hierárquicos; forte influência do sindicato (maior emissor de informação) na comunicação das fábricas e pouca informação estratégica para os contatos com o mercado. Ficou evidente que era necessário sair de uma visão de “meios” para uma valorização do “processo” e iniciar a mudança de cultura, com sensibilização da diretoria, treinamento da liderança sobre a importância da comunicação e elucidação sobre o papel do líder nesse processo. “Vimos que era importante ter foco no processo e não nos meios, no conteúdo e não na divulgação, nos públicos e não nas unidades, em direção à comunicação estratégica”, pontua Simone.

O trabalho envolveu a organização para o dia-a-dia da área tanto no relacionamento entre áreas, quanto na administração das ferramentas, sob três mensagens-chave: novo momento, novo processo e novos canais. Foi realizada a segmentação do público interno, conforme a necessidade de informação, a definição dos tipos de mensagens em grupos de assuntos e classificação dos temas, a definição de responsabilidades dos envolvidos na comunicação e a redação da política de CI. O aperfeiçoamento da rede de correspondentes foi um dos caminhos, com identificação no crachá, sendo agora reforçada por estagiários da área de Comunicação. Também a montagem de uma grade de conteúdos, para evitar sobreposição de assuntos, foi estruturada, com sistemática de cada veículo planificada e melhor normatização das pautas e dos impactos pretendidos. A coordenadora conta que foram criados veículos para a liderança como usuários e outras como condutores de processos, com uma firme concatenação entre a informação transmitida via líder.

DIGITAL – Maurício Grilli, coordenador de Comunicação Interna da Novartis, esteve no evento para mostrar uma ferramenta digital que integra 550 jovens representantes de vendas, espalhados por vários estados, numa única rede de relacionamentos. Com uma equipe que precisa estar em campo para uma média de 11 visitas por dia a médicos, desconectada inclusive da internet a não ser no período noturno e portanto fora do horário comercial, fica evidente a dificuldade da empresa entrar em contato e garantir a transmissão de suas mensagens. A intermediação eletrônica é mandatória, mas precisa conter elementos de emoção e envolvimento. Ele mostrou a reformulação do portal institucional no formato de rede social, o que deu personificação, humanização e integração ao meio, permitindo inclusão de dados e preferências pessoais e fotos.

A ideia surgiu tanto pela constatação de que 62% do tráfego da internet brasileira estar concentrada neste tipo de canal, quanto pela identificação de uma mudança na centralidade da organização para o público, com alteração profunda na redação dos conteúdos e no protagonismo das fontes. O novo site deu voz às áreas da empresa de maneira organizada e integrada, com um histórico de conversas com dia e hora, e inseriu as pessoas num novo universo de relacionamento com públicos externos, já usuários da internet, como médicos e pacientes. Além disto, manifesta Grilli, estimulou a percepção atenta e crítica da equipe com recursos como indicar, comentar e avaliar os materiais disponibilizados e as opiniões registradas. Ele aposta que, no futuro, os funcionários vão criar comunidades dentro da plataforma e sua função será dar suporte para geração de conteúdos.

RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Retorno!

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Olá pessoal, devido a uma série de fatores, estamos há algum tempo sem postar. Mas, em breve retornaremos com novos posts.


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