A estrutura do planejamento pode ser adequada segundo demandas específicas de cada organização e de seus interrelações. O importante é entender a lógica de funcionamento e sobremaneira desenvolver um novo olhar para as situações cotidianas, em que a perspectiva sistêmica é a grande base. Afinal, uma metodologia pode até dividir atividades e segmentos de público em determinadas categorias para efeito de clareza das intenções de informação e relacionamento, mas tudo depende de um profissional capaz de analisar, compreender e articular esforços. Sinergia é a palavra-chave na comunicação contemporânea, segundo o que se pode ver no curso “Como fazer um planejamento de comunicação corporativa eficaz”, realizado pela ABERJE no dia 22 de outubro de 2009 em sua sede em São Paulo/SP e desenvolvido pela relações públicas e consultora Jocélia Mainardi.Impactos do cenário externo acontecem de maneira distinta, com extensões variadas para o cotidiano de funcionamento da operação e da qualidade das relações com públicos estratégicos. De modo geral, contextos de crise econômica geram diretamente contenção de gastos e redução dos investimentos em comunicação. Segundo a instrutora, isto ocasiona prejuízo indireto em perda de posicionamento (com oportunidade direta de crescimento para a concorrência), em descontinuidade das relações (com desconfiança dos públicos) e em alto custo para a retomada dos processos. O planejamento nestas ocasiões tem vital importância por dispor de instrumentos que conferem mais legitimidade aos investimentos feitos em comunicação, sobremaneira se forem alicerçados em indicadores de mensuração.
O planejamento de comunicação corporativa tem relevância, amplitude e complexidade porque precisa contemplar um ambiente de atuação não-controlável e a pluralidade de públicos estratégicos. Para Jocélia, “o planejamento reflete a necessidade de um trabalho que imprima lógica, sistematicidade e organização ao esforço de comunicação e possibilite economia de recursos”. A organização está sempre envolta entre atitudes relacionadas ao produto e ao meio, que causam, da mesma maneira, percepções sobre seu comportamento. Tanto os atributos tangíveis do produto (preço, embalagem, qualidade, garantia) e os processos de distribuição comunicam quanto a comunicação e as políticas vinculadas a comunidade, fornecedores, governo, imprensa. A gestão estratégica da comunicação exatamente contempla o acompanhamento das percepções em direção à reputação corporativa.
Jocélia então aponta uma mudança de modelo na comunicação – do foco em informação para o foco em relacionamento. A noção de empresa era de algo rígido, espacialmente delimitado, protegido e estável. Agora, com a consciência sobre múltiplas vulnerabilidades, vem a empresa como organismo vivo, mutante, multifacetado, vulnerável à pressão dos públicos e permeado de conflitos. Por conseqüência, a noção de comunicação passa de uma proposta informativa para gerar entendimento e concordância (num processo unilateral, sem preocupação com diálogo e feedback) para uma visão de relacionamento, com predominância do engajamento, fidelidade, entendimento mútuo, com base em relação dialógica, com negociação de pontos-de-vista e interesses. “O planejamento é uma ferramenta de análise, alinhamento, decisão e avaliação”, pontua a consultora. Vários conceitos foram analisados para validação da metodologia com características como postura de antecipação e prospecção, conformação de uma situação futura desejável, melhor concentração de esforços e recursos e referência estratégica entre objetivos e atitudes. Além disto, o tema foi tratado com uma perspectiva que tenha consideração e aproveitamento de oportunidades e ameaças, seja uma função contínua dadas as mutações permanentes e constitua uma força integrativa das unidades internas da organização com tomada de decisão unificadas. O planejamento é um processo, formato em programas, projetos e planos que consolidam, em forma escrita, as informações com análise, proposição, execução e avaliação. Entre as vantagens da adoção deste sistema de pensar e agir, ela cita a ampliação do horizonte dos dirigentes com uma renovada perspectiva de prospecção de tendências, a redução de incerteza do processo decisório com aumento de probabilidade, o aumento do nível de interação e uma maior clareza de traçado nos cenários interno e externo e da identificação da história, cultura e identidade corporativas. “Isto traz o diagnóstico da situação dos relacionamentos da organização com os públicos, com as diretrizes, estratégias e ações agregando eficácia. Afinal, a falta de referência de futuro não dá convergência”, aponta. A comunicação pontual e desintegrada ocasiona dissonância de percepção, sobreposição de ações, dispersão de verba e desintegração de efeitos.
NÍVEIS – A relações públicas tratou ainda dos níveis de planejamento da comunicação corporativa, com características e usos das dimensões estratégica, tática e operacional. O caráter estratégico indica diretrizes de comunicação a serem seguidas a longo prazo, a partir do apoio da alta administração. O nível tático resulta em programas e projetos que definem os objetivos e ações em cada área (marketing, comunicação interna, assuntos corporativos) a médio prazo. A perspectiva operacional se traduz num plano de execução a curto prazo com detalhamento de ações, responsabilidades, cronogramas e orçamentos para um evento, uma campanha, uma publicação num enfoque de organização e controle. Jocélia alerta para algumas armadilhas que podem emperrar o processo de planejamento, como a mistificação da criatividade e a tendência do profissional a entender novas ideias como algo sagrado ou inalcançável. É preciso aplicar a lógica e a simplicidade a serviço do trabalho e servir-se de múltiplos olhares para estruturação das análises e proposições.
A análise estratégica é o processo que permite identificar os fatores dos cenários interno e externo prejudiciais ou benéficos para o desempenho da organização. Na parte interna, ela propôs a metodologia de análise dos 10 M´s de Eliezer Costa (management, mão-de-obra, máquina, marketing, materiais, meio-ambiente, meio físico, mensagens, métodos e money), com indicação de pontos fortes e fracos como um roteiro de pensamento. Já na análise externa, além das oportunidades e ameaças potenciais, devem ser considerados os catalisadores e os ofensores – fatores externos atuais, como pressão da concorrência e de expectativas dos consumidores e clientes, intervenção do governo, desempenho do mercado financeiro, economia brasileira e internacional, questões associadas à matéria-prima, novas tecnologias, atuação da mídia e até mudanças climáticas. Os públicos estratégicos também ganham atenção, como grupos de pessoas com afinidades comuns que interferem ou sofrem interferência do desempenho da organização, numa co-dependência. Há ainda o mapeamento, classificação e a análise de relação e sua estruturação segundo uma tipologia – foram apresentadas as opções de Lucien Matrat e Fábio França. Parte-se então para a definição de programação de públicos, políticas, objetivos, estratégias, ações, recursos e mensuração de resultados. Exercícios foram propostos ao grupo para testar os conceitos.
Estiveram presentes representantes de empresas como J.Macedo, Philips, Nivea, Seguradora Líder DPVAT, Even Construtora, Chevron, Holcim Brasil e Grupo André Maggi, e ainda órgãos como Polícia Militar do Estado de São Paulo, Caixa Econômica Federal, Fundação Amaral Carvalho. Esalq/USP Piracicaba e Fundação CESP.
RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)
Postar um comentário