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Líderes informais: eles querem e podem ajudar na Comunicação Interna

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Este post é do nosso ex-calouro e atual amigo de profissão Aurélio Martins Favarin. Relações Públicas e especialista em Gestão da Comunicação Organizacional, ambos pela Universidade Estadual de Londrina (UEL), o profissional Aurélio Martins Favarin é Analista de Comunicação da Embrapa Solos do Rio de Janeiro, colunista do Nós da Comunicação e gerenciador/criador do blog TCC Comunicação.



por: @aureliofavarin

Nós, profissionais de Relações Públicas (e outras habilitações em comunicação), devemos beber de muitas fontes teóricas para atuarmos, tendo em vista que lidamos com o ser humano e suas complexas relações com o mundo que o cerca. Para a temática deste artigo, focado em como os líderes informais podem ajudar na comunicação interna, vale a pena frisar a filosofia e a administração.

Na filosofia, o francês Michel Foucault elucida sobre o que motiva as relações humanas. Utilizado amplamente em cursos de direito, o autor analisou, em especial na obra “Microfísica do Poder”, a presença do poder na humanidade. Segundo ele, todos os relacionamentos implicam em alguma relação de poder, ou seja, ele pode estar presente tanto em uma ordem dada por um chefe como, também, no fato de um dos membros de uma equipe ser mais “ouvido” do que os outros.

Indo para o campo da administração, a liderança em si é estudada há muito tempo pela área. Em trabalho realizado na graduação junto com os amigos Gabriel Moreno Mathias e Thiago Shoiti Iida (LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO: A ATUAÇÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS JUNTO ÀS LIDERANÇAS ADMINISTRATIVAS EM ORGANIZAÇÕES), verificamos diversas definições sobre liderança, divididas em dois campos distintos: liderança formal e liderança informal. A primeira diz respeito ao poder presente em um cargo instituído, formal, e a segunda tem relação com a credibilidade ou algum outro sentimento humano que faça com que uma pessoa tenha um “prestígio” maior dentro de um grupo, o que garante uma maior penetrabilidade (vale a pena ler mais em "Liderança informal: boa ou ruim?").

Será que a penetrabilidade e o prestígio dos líderes informais não devem ser considerados pela área de comunicação? De que forma estes aspectos podem ser importantes? Eu me fiz estas perguntas diversas vezes há pouco mais de um ano, antes de auxiliar na implementação do Núcleo de Comunicação Interna (NCI) em uma empresa onde trabalhei.

A primeira pergunta é facilmente respondida, tendo em vista que prestígio e penetrabilidade são fatores geralmente positivos quando falamos em comunicação. A segunda pode sugerir, a priori, a utilização destas características para a disseminação de conteúdos. No entanto, pensamos exatamente na direção contrária e nos deparamos com outra questão: por que o prestígio e a penetrabilidade dos líderes informais não podem nos ajudar a entender o que os empregados pensam? Afinal de contas, seria uma forma (relativamente simples) de realizar um acompanhamento constante sobre a opinião dos funcionários.

A partir da decisão de seguir em frente, nos deparamos com um grande desafio metodológico para colocar em prática a nossa proposta: como identificar os líderes informais na empresa e conseguir levá-los a participarem do NCI? Afinal de contas, a participação não fazia parte do trabalho e as atividades não deixariam de surgir. Pensando no fato de que os funcionários trabalhariam normalmente, participando das reuniões mensais do Núcleo de Comunicação Interna, bem como dos exercícios críticos e reflexivos sobre os veículos internos, consideramos estes obstáculos como uma “peneira de líderes informais” – vale considerar que os líderes informais geralmente fazem mais do que precisam e são muito comprometidos.

Realizávamos reuniões mensalmente e o grupo, que no início era composto por nove pessoas, ganhou mais adeptos com o passar do tempo, chegando a 12 depois de 8 meses. Além do acompanhamento mensal e da facilidade em definir pautas mais assertivas, vale frisar que os assuntos discutidos facilitaram na elaboração do questionário a ser aplicado na pesquisa anual de comunicação com todos os funcionários.

Os líderes informais detêm um poder enorme em mãos e nós, Relações Públicas, devemos pensar em representatividade de grupos além dos cargos formais existentes em uma organização. Tem muita gente dentro das empresas e instituições disposta a falar. Nosso trabalho pode ficar muito mais fácil se estivermos dispostos a ouvir.


Nós, do blog Ser.RP pergutamos: e você, profissional de Comunicação, reconhece a importância dos líderes informais? E mais, está disposto à ouví-los? Conte-nos como.

Complementado o post, para inspiração... Abaixo está um dos vídeos da campanha "Lead India" criada pelo jornal The Times of India (TOI) para as comemorações dos 60 anos da independência da Índia. Essa campanha surgiu com o intuito de encontrar escondido, na imensa população indiana, um novo líder capaz de dar voz às necessidades do povo e transformar o país.



O vídeo foi feito pelo escritório indiano da gigante multinacional de publicidade JWT, em Mumbai.

Esperamos que gostem.

Abraços...

Existe liderança coercitiva para fins positivos?

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Bernardinho e House: liderançaImagino que alguns estejam pensando: que tipo de discussão é essa?


Tenho, há alguns meses, me questionado sobre a figura de um pesquisador alternativo, atuante em um misto de “pesquisa observante” e “pesquisa participante”. Além desse questionamento, pergunto-me também sobre a figura da liderança.

Isso decorreu de uma solicitação a mim feita: criar um plano de comunicação que viabilize ações integradas entre as áreas e, proporcione um ambiente horizontalizado, com foco no fomento de uma equipe de alto desempenho.

Esta solicitação significou para mim, o RP e pesquisador, trabalhar, (con)viver no grupo escolhido, a fim de elaborar perspectivas e experimentar ações que possibilitassem a efetiva criação desde plano: coerente à realidade e passível de realização.

Deste então, meu objeto tem sido um agrupamento de 40 pessoas de uma instituição privada e sem fins lucrativos, na qual quatro pessoas ocupam a figura de chefia na esfera tática e uma na esfera estratégica.

Apenas para nos situarmos... Segundo Saperas apud Peruzzo (1998, p. 163), a pesquisa observante “é um tipo de pesquisa que consiste na observação participativa de segmentos de processo de comunicação (...) com a finalidade de descobrir os comportamentos (...)”. E, conforme Gajardo (1986, p.47) a pesquisa participante aponta para a “promoção da produção coletiva de conhecimentos (...) e estabelecimento de relações entre problemas individuais e coletivos, funcionais e estruturais, como parte da busca de soluções conjuntas para os problemas enfrentados."

Enfim, inserido no contexto do agrupamento, o título deste post vem latejando minhas ideias e ideais.

Uma pesquisa realizada pela Trabalhando.com mostra que o bom ambiente de trabalho é mais importante para 52% dos entrevistados, ficando à frente de oportunidades de promoção (22%) e salário (14%). Mas o que é um bom ambiente de trabalho?

Acredito que um bom ambiente de trabalho seja aquele que se encaixa ao perfil de quem nele trabalha. Correto? Então, em um bom ambiente de trabalho os profissionais têm a capacidade de lidar com suas responsabilidades, contratempos e eventuais transtornos de forma a não sobrecarregar o clima. Certo?

Somado a isso, outra pesquisa, realizada na última década pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) em diversos países desenvolvidos, identificou distúrbios da saúde mental relacionados com as condições de trabalho em países como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. OIT e Organização Mundial da Saúde não são muito otimistas em relação às próximas décadas, prevendo um “mal estar na globalização”, com predomínio de depressões, angústias e outros danos psíquicos, relacionados às novas políticas de gestão na organização do trabalho.

Aqui inserimos a figura do líder. Ele, o líder, é o norteador do clima, do bom ambiente de trabalho. É nele que os funcionários se espelham (ou deveriam), ou ainda, pela relação com ele, a equipe se engaja em prol da realização de um objetivo; quando não, desestimulada, reage desfavoravelmente à realização deste.

E se esse líder for coercitivo? Compreende-se por coerção a ação de compelir alguém a fazer ou não fazer uma coisa. Usar de compulsória com a pessoa, obrigando-a a fazer ou não fazer uma coisa. Pesado, não?

Cabe observar que existe uma linha tênue entre assédio moral e liderança coercitiva. O assédio moral é um risco invisível, porém concreto. Não é um evento isolado. É uma ação intencional, sistemática, dirigida a uma ou mais pessoas, que ocorre durante dias ou meses, com a intenção deliberada de degradá-las em relação às suas condições de trabalho, durante o exercício das suas funções. É uma exposição constrangedora e humilhante conforme afirma a consultora de Recrutamento e Seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Vanessa Mello Roggeri.

Não é isso que estou levantando aqui. Para esclarecer, proponho transferir essa linha de pensamento para dois cenários, ambos envolvendo equipes de alto desempenho: uma ficção, o seriado Dr. House e, um exemplo real, o técnico Bernadinho, da Seleção Brasileira de Vôlei.

Ambos, num tom agressivo, estabelecem altos padrões de desempenho à suas equipes. Estão sempre em contato com elas e não se omitem de acompanhar o desempenho dela, tampouco, de trabalharem com ela. A excelência é o objetivo.

A relação com seus liderados é passional, por vezes, aos gritos demonstram decepção com a equipe ou exaltam o orgulho pelas conquistas obtidas. O "objetivo final" é o foco. Será que cabe um comparativo ao Príncipe de Maquiavel? (deixarei isso para outro post, ok?).

Para Bernardinho "o importante é que o líder seja transparente e autêntico, por isso, a equipe entende que é apenas a minha forma de extravasar meus sentimentos. Eles podem eventualmente duvidar da minha forma de fazer as coisas, mas nunca da minha intenção". O que evidência aqui é que expectativa da confiança seja praticamente cega.

Para o personagem Dr. House, selecionei duas célebres frases: “É o que as pessoas dizem [que o tempo muda tudo]. Não é verdade. Fazer coisas é o que muda algo. Não fazer nada, deixa as coisas do jeito que eram”; e, “Quase morrer não muda nada, morrer muda tudo!”. Nestas fica evidente a importância da mobilização e da concredização.

A postura de ambos (Bernardinho e Dr. House), motivada pela paixão e pela transparência, somado à severidade no trato das pessoas, é que estimula a equipe a vivenciar a mesma realização do objetivo final, quer seja pela paixão, quando o estímulo do líder aciona o pólo do “amor” pelo trabalho, pela função ou pela razão ao qual este empenho é dedicado; quer seja pela fúria, quando o estímulo do líder aciona o pólo do “ódio”, provocando na equipe a necessidade de comprovar ao líder que ele estava errado e que a equipe é sim capaz de realizar o objetivo final.

Essa bipolaridade amor-ódio desencadeia um sentimento de superação na equipe, a busca pelo orgulho do líder e reconhecimento quase fraternal. O risco de decepcionar o líder funciona como um combustível para ultrapassar as expectativas dele.

Fatalmente isso desencadeia desgaste pelo clima estressante; entretanto, essa atmosfera possibilita a consolidação de uma equipe de alto desempenho. Conforme afirma a coordenadora de treinamento e desenvolvimento da Personal Service, Bianca Lemos, “as habilidades comportamentais é o que mais difere os profissionais que tecnicamente são muito parecidos”.

Se assim funcionam as equipes de alto desempenho, como responder negativamente à questão título deste post: existe liderança coercitiva para fins positivos?

A resposta é sim. E, fundamentada neste sim, é que pretendo desenvolver o plano de comunicação que viabilize ações integradas entre as áreas e, proporcione um ambiente horizontalizado, com foco no fomento de uma equipe de alto desempenho.

O que venho observando junto ao meu objeto de pesquisa é a constante busca da equipe pela realização das expectativas. Busca pelo “afago fraternal” da liderança estratégica e “compreensão participativa” pela liderança tática. Não em todos, obviamente, mas em boa parte do agrupamento analisado.

A consultora Vanessa Mello Roggeri, afirma que “quem sabe trabalhar em equipe tem mais facilidade de lidar com pessoas, desenvolve de modo mais efetivo a criatividade, pela facilidade de trocar ideias com outras pessoas. “Para tentar ser mais participativo e sanar a dificuldade de trabalhar em equipe, os profissionais precisam passar pela autoavaliação.”

Nesta autoavaliação, o profissional precisa compreender se está disposto a vivenciar essa bipolaridade passional (amor-ódio) e se o ambiente da superação quase desmedida é aquele que se encaixa ao perfil dele.

Outra observação importante, realizada pela gerente de Marketing do Monster Brasil, empresa de recrutamento on-line, Andreza Santana, é que “os profissionais tendem a culpar a empresa, o chefe e os colegas pelo clima pesado e estressante. Mas não é bem assim. A mudança deve partir de cada um. E a partir daí, tudo em volta tende a mudar. O problema muitas vezes está no próprio funcionário. Nessa hora, é preciso parar e pensar qual é o problema”, afirma.

O desafio do plano de comunicação será trabalhar na equipe o sentimento de pertencimento, que já é latente haja vista a relação passional, ao mesmo tempo em que sejam proporcionadas ações capazes de extravasar a “fúria”, mantendo o clima, embora num contexto estressante, positivo.

Compreendo a “linha dura” deste post, mas eu prefiro a transcrição literal de um pensado ao eufemismo do cenário comum. E você, o que acha disso tudo?

#ficaadica:
Abraços, até breve... @birobson

Comunicação interna: trampolim político

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Politicagem


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O recente post do @uelramon “Porque é tão difícil desenvolver o Pensamento Sistêmico???” veio ao encontro de um tema que estava martelando meus pensamentos já há algum tempo. Inspirado no texto do Jerônimo Mendes, publicado no Portal Administradores, o editor do Blog Ser.RP cita um trecho do referido autor que traz algumas razões que dificultam a prática do pensamento sistêmico, replicado abaixo:

“Mas o que significa pensamento sistêmico? Por que as pessoas têm tanta dificuldade para colocá-lo em prática? Existem inúmeras respostas para isso e aqui vão algumas: individualismo ao extremo, cultura do imediatismo, complacência, egoísmo, falta de visão, medo das mudanças, liderança ineficaz etc”.

Analisando esse trecho, fiz um paralelo com o tema da comunicação interna nas organizações. Vejam que os argumentos utilizados pelo autor para explicar a dificuldade da implantação do pensamento sistêmico também podem ser utilizados como exemplos de barreiras que atrapalham o bom desempenho da comunicação interna.

Além dessas já citadas por Jerônimo Mendes, acrescento mais uma: a questão política. Entre as definições para o termo que o dicionário Michaelis traz, destaco algumas para basear minhas argumentações.

Arte ou ciência de governar.

Arte ou vocação de guiar ou influenciar o modo de governo pela organização de um partido, influenciação da opinião pública, aliciação de eleitores etc.

Astúcia, maquiavelismo.

Percebam que o termo política já incorporou pontos positivos e negativos. É tanto uma arte ou ciência no ato de governar, quanto uma arte ou vocação de guiar ou influenciar o modo de governo pela organização de um partido, influenciação da opinião pública, aliciação de eleitores. Pode ser uma astúcia, maquiavelismo.

Infelizmente, alguns líderes de áreas internas de uma organização, cientes da importância e dos alcances dessa ferramenta comunicacional, fazem uso da comunicação interna como trampolim político. Buscam, dessa forma, a construção de uma imagem, pessoal ou a da gerência em que atua (neste caso, acaba refletindo na própria imagem do gestor), e não a real preocupação de manter os públicos internos informados sobre os andamentos dos projetos.

Não é raro ver a interferência, por meio do poder que exercem em decorrência do cargo que ocupam, desses gestores, seja na modificação de um texto, de um vídeo ou outro conteúdo em legislação própria. Também é fácil a observação que o instrumento da coerção é bastante utilizado.

Essas mesmas atividades são muito utilizadas no meio político e acabaram sendo denominadas como ‘politicagem’. Esse termo expressa bem as relações do ganha-ganha-perde. Muitas vezes ganha quem manda, às vezes quem obedece e perde quem realmente deveria ganhar (públicos-alvo e sociedade).

No caso do comunicador, do responsável pela gestão das informações dentro de uma organização, ‘o às vezes ganha’ não acontece (a não ser que compactue com os estratagemas daqueles que não se importam com a comunicação interna). Depois do público interno, ele é o mais prejudicado, pois o planejamento foi deturpado e comprometido, e o prazer de ver o resultado de seu trabalho acaba minguado.

O comunicador fica em um fogo cruzado. Percebe-se a manobra política em detrimento dos interesses dos públicos, mas muitas vezes acata-se a determinação. Pouco pode fazer. Pelo menos aquele que se submete a um gestor. E, cabe a esse, a obrigação de evitar que a comunicação interna seja usada como trampolim político por aqueles que querem se aproveitar da boa vontade dos públicos.

Comunicação interna entre medição de processos e resultados: qual seu estágio?

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“Se não se sabe onde quer chegar, não se consegue medir. Só com objetivo se chega a um bom indicador”: foi com esta frase que a relações públicas Suzel Figueiredo, diretora da Ideafix Pesquisas Corporativas e professora de pesquisa da FAAP e do Instituto Aberje de Pós-Graduação, deu início ao segundo dia de atividades da Conferência de Performance em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC. O evento aconteceu nos dias 29 e 30 de março de 2011 no Hotel Park Plaza em São Paulo/SP. Ela deu explicações detalhadas sobre a diferença entre avaliar processos e resultados como mostra do nível de profundidade da medição na organização.


Tudo depende do que se pretende com as interfaces de comunicação corporativa, como por exemplo nível de informação de funcionários, motivação de pessoas, construção de relacionamentos, engajamento em causas e ideias, comemoração de conquistas, contação de histórias, integração de públicos, sedução e persuasão, construção de reputação. Os indicadores, depois, vão expressar esta finalidade. Os indicadores, explica ela, são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam determinado fenômeno e que podem ser utilizados para medir um processo (indicadores de eficiência – execução conforme planejamento) ou seus resultados (indicadores de eficácia – objetivos atingidos). São medidas de performance e, portanto, têm parâmetros comparativos, o que exige constância de aplicação de método e de medida. Indicadores econômicos são a Bovespa, market-share e inflação, e indicadores sociais seriam taxas de alfabetização, natalidade, mortalidade, expectativa de vida. Há indicadores do tipo determinístico (relações de causa e efeito), probabilísticos (relação de probabilidade), simples (medem uma só atividade), compostos (índices), específicos (efeito singular) e globais (medem setor, departamento ou toda a empresa). Os índices são compostos por indicadores. O IDH da Organização das Nações Unidas é um exemplo, com suas três dimensões: educação, longevidade e renda, integrados por indicadores como taxa de alfabetização, esperança de vida ao nascer e PIB per capita. “Se forem voltados para eficiência operacional, a ênfase vai estar nos resultados contábeis, tendo-os como mecanismo de controle. Se a gestão está focada em resultados, como ser congruente com estratégia, analisando medidas financeiras e não-financeiras e entendendo relações de causa e efeito para gerar informação atualizada, o trabalho deve ter outro rumo”, complementa.


Nas empresas, a diretora comenta que indicadores podem ser financeiros, como faturamento, receitas operacionais, rentabilidade per capita; ou então de recursos humanos como absenteísmo, turn-over, horas de treinamento, satisfação; e ainda de produção, como volume de peças, quantidade de refugo, produção por hora, produção per capita. Na comunicação interna, mede-se confiança, transparência, engajamento, alinhamento, discurso e prática, entendimento e participação, através da análise de processos, campanhas, meios, agilidade, alcance, formato e periodicidade. Ao pensar em critérios para formulação de indicadores, ela sugere uma composição de especificidade, mensurabilidade, viabilidade, relevância e consistência. “E as escalas variam de acordo com o que está sendo medido, e o que é relevante é o que impacta o tempo todo e não pontualmente”, explica. E acrescenta que as medidas de difusão (o que faz) e recepção (o que recebe) são de processos, sendo que medidas de retenção (o que entende) e ação (o que fala e faz) são de resultados.


CASES - A gerente de Comunicação da Whirlpool, Stela Sachs, falou dos seus desafios numa empresa mundial que tem, só na América Latina, nada menos que 25 mil funcionários. Concordando com Suzel, ela afirma que “mensurar esforço é diferente de mensurar resultado. Analisar conteúdo é importante, mas avaliar efetividade é mais interessante, porque obtem dados estratégicos que falam de engajamento”. Nos sistemas da multinacional, as peças fundamentais são entendimento (contexto da empresa e das pessoas), diagnóstico (pesquisas quantitativas e qualitativas) e plano de ação (adaptações, criações e eliminações de projetos). O entendimento diz respeito a valores e estratégias, sob o enfoque dos objetivos de comunicação, de construção de orgulho e engajamento.


Na gestão da execução, um ponto importante é a capacitação de lideranças, que se tornam os porta-vozes das ações de CI – tanto na comunicação face-a-face quanto na difusão de canais. Para este público, há um informativo específico, cujos temas são sinalizados com cores em termos de graus de sigilo. Também, quando o profissional é promovido a gestor, um manual orientador é entregue com dicas da relevância da performance interpessoal. Sua visão é de que a comunicação direta é a mais eficiente, e por isto o esforço de aproximação com os líderes é constante – encontros face-a-face aumentaram em mais de 200% nos últimos anos. Um recurso novo utilizado é um widget personalizado no desktop da equipe administrativa e gestores, com informações específicas de cada unidade da empresa, atualizadas diariamente. Esta ferramenta foi uma saída diante da impossibilidade de fazer inclusões frequentes na intranet mundial. Um boletim mensal impresso, em formato A4 dobrado ao meio, é dedicado ao horista, com 75% de conteúdo local e o restante de origem corporativa. Para Stela, a eficiência em comunicação interna é medida por comunicação entre as pessoas, engajamento, orgulho de pertencer, abrangência da informação e reconhecimento estratégico da área. A equipe de CI apresenta à diretoria um resultado trimestral de trabalho e emite um boletim mensal com esta intenção de consolidação das atividades e alcances.


O Grupo Solví é um conglomerado de engenharia ambiental (resíduos, saneamento, engenharia e construção e valorização energética) com 20 empresas, presente em 86 cidades de 13 estados, com 14 mil funcionários. A relações públicas Fernanda Curcio, analista de comunicação, foi uma das palestrantes no evento e apresentou o programa Solví 2020 que buscou criar na equipe a reflexão sobre um futuro desejável. O arranque da iniciativa deu-se pela alta administração, passando por apresentação para gestores e depois criação de comitês e rede social para mobilização e discussão. Os comitês continham oito representantes das áreas de negócio e da comunicação e um comitê de co-criação com 16 pessoas de todas as empresas do grupo. Foi criada uma comunidade na plataforma Ning e um formulário de Social Media Monitoring em formatos eletrônico e impresso, com análise semântica de palavras mais frequentes. O SMM resulta numa árvore de conhecimento com as palavras expressadas em depoimentos sobre o futuro 2020 e as oportunidades de melhora no dia-a-dia. O formulário iniciava com um vídeo de esclarecimento e convocação, com dois campos para resposta na seqüência. Houve a criação de um “agente virtual”, um avatar chamado Ana Terra que incentivava interações.


A implementação do Ning foi em ondas crescentes de participação. Na primeira fase, o debate girou em torno da reflexão positiva sobre o futuro no campo pessoal – pensar em si mesmo e no mundo. Depois, partiu-se para a busca da imaginação futura sobre o negócio e a participação de cada um sobre cada negócio. O nível de participação inicial foi abaixo das expectativas, dentro de uma retração de expor-se no ambiente digital, o que foi vencido com o passar do tempo. Cada usuário podia personalizar a ferramenta, o que auxiliou na motivação. Uma parte da comunidade é o Fórum, onde se debatia cada postagem de conteúdo. Um workshop com lideranças fez análise dos conteúdos coletados nas interfaces, buscando os temas de maior interesse (textos e imagens, tópicos mais populares, polêmicas). Fernanda explica que o SMM auxilia na comparação da empresa com conceitos de organizações burocráticas e de conhecimento. O grupo produziu um fórum presencial de compactuação entre líderes sobre o documento final de diretrizes de trabalho, acompanhado de um suporte nos canais internos para prestar a devolutiva de todo o processo.


A conferência contou com onze painéis e um workshop. Informações sobre outros eventos, veja em http://www.informagroup.com.br/comunicacao.



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)















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Medição de resultados começa no planejamento da ação e está sob impacto de mudanças sociais

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Comunicação Interna






Erra quem pensa que a coleta de informações sobre o desempenho de uma ação de comunicação interna, ou de resto em qualquer outra área da comunicação organizacional, acontece somente no final da implementação da atividade. Especialistas reunidos na Conferência de Performance em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC deixaram bem claro: tudo começa no planejamento do programa ou projeto, quando são definidos os objetivos. Se existe inconsistência no início, os indicadores certamente acabarão falseados e não se obterá uma visão de seu impacto. O evento aconteceu nos dias 29 e 30 de março de 2011 no Hotel Park Plaza em São Paulo/SP, reunindo cerca de 50 participantes de vários locais do país.


Nelson Silveira, gerente de Comunicação Corporativa da GM do Brasil, traçou um cenário da complexidade do trabalho na área atualmente. Com a proliferação das mídias sociais e uma profunda e rápida transformação do cotidiano que desafia as formas tradicionais da comunicação – diante da amplitude de acesso a voz, há a criação de um campo global de exigência de transparência e acesso. O novo paradigma sai da audiência de massa para a de nicho, com engajamento ativo e voz individual, numa economia de baixo custo de produção e transmissão. Ao invés de Publisher profissional, abre-se espaço para a auto-publicação descentralizada. Ele assinala que existe hoje um deslocamento de credibilidade para discursos individuais mais próximos, e o posicionamento das organizações deve partir para um caminho de especialista influenciador em determinados temas. Para tanto, “os relacionamentos continuam sendo cruciais, porque se vende afinidade e não produtos, onde o diálogo e a sinceridade são fundamentais”, pontua.


O alcance deste estilo de interagir é alto e chega a ferramentas de gestão, que precisam ser mais participativas. Silveira complementa: “o resultado é que não se trata de forçar oportunidades de comunicação, mas sim acompanhar a dinâmica dos processos de mudança”. É assumir um papel social mais abrangente para ampliar conexões com diferentes redes, o que viabiliza o monitoramento do ambiente externo e os seus impactos internos, na consciência de que “as redes são uma radicalização do boca-a-boca”. A presença digital corporativa não pode prescindir do encorajamento a entabular conversações, com resposta rápida e atitude no gerenciamento de problemas, sempre proporcionando conteúdo relevante. Para ele, deve haver parâmetros para engajar-se em debates, alguns inclusive nem merecendo retorno como comentários excessivamente agressivos. Para cada caso, é preciso pensar sobre exposições, engajamento, influência e ação, elementos-base para mensuração de resultados. O gerente ainda falou sobre seu portal de comunicação interna, chamado Sócrates, um canal de informação, relacionamento e oferta de serviços, e sobre um fórum para empregados, criado em janeiro de 2011, e já com 10 mil membros e 300 discussões em andamento. Há na multinacional um blog para expressão exclusiva dos funcionários, chamado myGM Employee. Ele ainda ressalta que a equipe possui uma GMId para acesso remoto fora da empresa. No entendimento do representante da GM, somente depois de instaurar-se este tipo de compartilhamento é que a empresa pode efetivamente medir resultados.


Na opinião do gerente de Relações com a Mídia da Votorantim e professor da Faculdade Cásper Líbero, Renato Delmanto, os pontos fundamentais para deflagrar um planejamento são o perfil do público interno e o perfil da liderança. Segundo pesquisa da Aberje, das 100 maiores organizações brasileiras 30% não faz pesquisa em comunicação e pouco mais de 40% contratam institutos especializados. Junto a isto, 35% dos profissionais da área desconhecem metodologias de mensuração, embora “a pesquisa em comunicação seja uma bússola para o planejamento estratégico”, pontua. Citando estudos de Wilson da Costa Bueno, comenta que a pesquisa não está incorporada ao dia-a-dia do setor, que ainda tem visão dela como custo. Um dos problemas é não posicionar a comunicação como influente na gestão do conhecimento.


Segundo Delmanto, existem vários objetivos de uma pesquisa de performance em comunicação, como obter grau de satisfação com o trabalho, avaliação de meios utilizados, impacto das campanhas de comunicação interna, mudança de atitude, relacionamento interpessoal e avaliação da comunicação da liderança. O método qualitativo é integrado por grupos de discussão, onde se aprofundam opiniões e se conhecem motivações, trazendo informações “quentes” e na linguagem dos funcionários. O discurso natural evocado nestes momentos, com clara semelhança com redes sociais, rádio-peão e interações no cafezinho ou refeitório, permite muitas descobertas. Também podem ser feitas entrevistas em profundidade, pensando em preservar privacidade de determinadas pessoas, cujas opiniões auxiliam a entender dados quantitativos e complementam perspectivas trazidas nos grupos. Já o formato quantitativo mensura a intensidade das opiniões captadas a partir de questionário elaborado conforme objetivos estratégicos da empresa, com perguntas que propõem um trajeto racional ao funcionário e identificam oportunidades de interfaces. Conforme o gerente, os níveis de avaliação podem ser outputs (medem difusão de informação), outcomes (medem recepção) e outtakes (medem retenção – impacto e entendimento). “O profissional de comunicação deve definir suas metas com base na retenção de mensagens”, sugere.


Ele mostrou um estudo de caso de diagnóstico de comunicação interna, tendo como proposta melhoria no clima organizacional, análise de transparência na divulgação de informações, retenção e atração de talentos. Isto foi feito através da pesquisa de clima tradicional, com um recorte do “fator comunicação” para mapeamento dos principais issues, com perguntas acerca de questões ligadas ou influenciadas pelas ações da área. Somado a isto, já foram feitas duas rodadas quantitativas focadas nos meios de comunicação interna, com quatro blocos de conteúdo – veículos de comunicação, fluxo de informação, conteúdos e papel da liderança. Sobre veículos, são avaliados número de veículos; ideia clara da finalidade de cada meio, existência de informações em excesso, repetidas ou sem relevância; conflito com a realidade local das unidades; frequência excessiva. Sobre fluxo de informação, os temas são demora da chegada da informação; concentração de informação em meios digitais; eficiência da rádio-peão; percepção sobre cascateamento por lideranças; visão sobre abrangência de conteúdo transmitido entre níveis hierárquicos. Já sobre conteúdos divulgados, há interesse sobre informação pautada; relação individual com metas coletivas; possibilidade de participação do funcionário. Por fim, sobre papel da liderança, analisam tempo e espaço para diálogo; nível de proximidade entre líder e equipe; comportamento das lideranças. Delmanto detalhou alguns planos de ação gerados pelos insights das pesquisas, no aperfeiçoamento do relacionamento e da circulação interna de informações. Entre os fatores críticos do processo, aponta o patrocínio da alta direção, o compromisso das lideranças, periodicidade da pesquisa, cumprimento dos prazos, implantação e monitoramento dos planos de melhoria, percepção sobre mudanças a partir da pesquisa e portanto sobre a credibilidade do instrumento.


A conferência contou com onze painéis e um workshop. Informações sobre outros eventos, veja em http://www.informagroup.com.br/comunicacao . RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674 Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)





Comunicação interna apresenta diversidade de posicionamento hierárquico nas organizações

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O desenvolvimento da área de comunicação interna nas organizações brasileiras demonstra uma diversidade de pontos de localização na divisão hierárquica para o tema. Ora vinculado à Marketing, em outros momentos agregado ao setor de Recursos Humanos ou ainda consolidado em estrutura independente, afora os diferentes níveis de intimidade e influência na gestão estratégica, em geral este desenho diz muito sobre o estilo do trabalho a ser desempenhado e mesmo sobre a interpretação do negócio em relação ao fator humano na movimentação da engrenagem produtiva e relacional. Todas estas possibilidades estiveram presentes na 4ª edição da Conferência de Comunicação Interna da International Quality and Productivity Center/IQPC para trocar experiências. O evento aconteceu nos dias 24 a 26 de agosto de 2010 no Blue Tree Faria Lima em São Paulo/SP, e mostrou que não existe determinação de manual, pois cada empresa ou instituição acompanha um grau próprio de postura dialógica e de atribuição de importância ao pensamento neste universo de atuação. Parece haver ao menos um ponto em comum: quanto maior o investimento em CI e mais próxima esta equipe estiver da tomada de decisões relevantes, mais fluido e maduro fica o relacionamento entre as pessoas no ambiente de trabalho.


A compatibilidade de percepções dos colaboradores e dos públicos externos sobre determinada organização é a grande missão da comunicação interna, com impacto no comprometimento e na qualidade dos produtos e do negócio. Esta é a visão expandida da coordenadora de Comunicação Corporativa do Grupo Petrópolis (detentor de marcas como a cerveja Itaipava e o energético TNT), Eliana Cassandre, que gere três mil funcionários em quatro unidades. São três pessoas na área, antes executando funções dentro de um setor de Recursos Humanos. Neste formato, o entendimento é que a reputação é o guia da ação, atuando como geradora de links. A sequência de encontrar o caminho, descobrir o público, definir a linguagem e escolher os canais para então viabilizar a comunicação continua importante, mas vem sendo cada vez mais abreviada pela urgência ou sobrecarga de demandas, num contrasenso com a constatação de que “se não gerar conhecimento, não há comunicação”.


Desde o início dos trabalhos, Eliana aponta que foi buscado o foco a partir da expectativa dos pares internos, para depois haver desenvolvimento de cenários, respectivas mensagens e estratégias. Conversas com gestores, visitas às unidades, definição de políticas e procedimentos estiveram entre os passos tomados para chegar na elaboração de um plano e na determinação de canais de interface. Além de jornal, folder institucional, jornal-mural, intranet, programa de visitação Beer Tour, foi implementado um projeto de informação variável nos fundos de tela de todos os monitores. Outras novidades foram a produção de um relatório de desempenho social, com investimentos realizados em 2009 como o projeto Área de Mobilização Ambiental feito nas comunidades, e um treinamento sobre comunicação corporativa para gestores. Suas novas frentes de trabalho são gerenciamento de crise, implantação de um painel eletrônico de informações e um programa de incentivo à inovação. A coordenadora aponta alguns mitos que envolvem a área, como a noção de que todos os colaboradores sabem o que é comunicação interna, o que nem sempre acontece, assim como a ideia de que o setor de CI é responsável por toda a comunicação. Ela ainda assinala que a crença de que basta comunicar e tudo se resolve é uma falácia, porque nem sempre existe a apreensão da mensagem transmitida.


Caio Mandolesi, coordenador de Comunicação Institucional, e Rosana Spezia, coordenadora de Recrutamento e Comunicação Interna da WEG – fabricante brasileiro de motores, energia, automação e tintas com 20 mil funcionários em diversos países, iniciaram falando da divisão de atribuições na companhia. Comunicação institucional cuida do Museu Weg, de patrocínios e da comunicação externa, e a Comunicação Corporativa trata de clima, comunicação interna, recrutamento e responsabilidade social. A ideia, de todo modo, é de uma atuação compartilhada, com reuniões semanais multidisciplinares para aproveitar as expertises internas. Há uma prática de instaurar grupos de endomarketing, com voluntários que tenham forte liderança em suas áreas, independente da formação, para captar pautas localizadas e fontes de informação e pesquisa, atuando como multiplicadores. Eles tornam-se intermediários ativos na montagem das ações escolhidas, com maior tendência de acerto do setor formal da Comunicação. O trabalho é baseado em cinco pontos em linguagem informal, explicados pelos executivos: gente é que faz; não adianta falar, tem que fazer; brigar faz bem; sempre dá para melhorar; e criatividade faz economia. Tudo é amparado pela visão de mundo dos fundadores, e foi destacada uma frase de Eggon João da Silva: “se faltam máquinas, você pode comprá-las. Se não há dinheiro, você toma emprestado. Mas homens você não pode comprar, nem pedir emprestado. E homens motivados por uma ideia são a base do êxito”.


Entre os projetos da Weg mostrados, está o Livro Livre, um programa sócio-cultural voluntário onde alunos da rede municipal de ensino são incentivados a doar materiais recicláveis em suas escolas para ganhar um livro de literatura. O que é coletado é vendido para recicladores, gerando renda para aplicações diversas. Os livros, editados pelo Instituto Evoluir, são inéditos, de diferentes gêneros e foram escritos por autores da região, formando uma coleção dividida por faixas etárias. A previsão é distribuir 130 mil unidades, e até agora mais de 70 toneladas de lixo já foram recebidas de 10 mil crianças mobilizadas. Mandolesi ainda explicou o projeto de comemoração de 50 anos da empresa em 2011, e entre as ações haverá uma homenagem para 250 funcionários que marcam 25 anos de trabalho. Uma fusão em processo com o então maior concorrente da Weg é outro ponto, trazendo os desafios da disseminação da cultura (pessoas, processos, clientes, fornecedores e comunidade integrados).


Também do ramo de bebidas, o coordenador de Comunicação Interna do Grupo Schincariol Fabio Monfrin tem o desafio de articular pensamentos e ações para quase 10 mil funcionários em 14 unidades espalhadas pelo país, afora distribuidores e unidades administrativas. Seu foco no evento foi tratar dos formatos de CI para sustentar objetivos estratégicos, como valores e visão. O setor está vinculado ao segmento de Desenvolvimento Humano e Organizacional. A Schin divide os valores em três pilares – pessoas, serviço e resultado, numa mudança cultural iniciada em 2008 com a ideia de mostrar a força da marca e o foco do cliente a partir de uma excelência operacional e de serviços. A experiência acaba expondo a diferença entre empresa que visa ao lucro e empresa que busca geração de valor, já que foco no cliente traz sensação de servidão a demandas, com postura mais reativa, e foco do cliente é a perspectiva de atingir as aspirações deste cliente, numa atuação proativa.


Entre os trabalhos desenvolvidos pela área no grupo está o mapeamento de campos de valor junto a cada stakeholder, o que faz ruir a divisão entre comunicação interna e externa. Num primeiro raio estão colaboradores, acionistas e terceiros, chegando depois a clientes, concorrentes, revendas, fornecedores e comunidade, para então acionar Governos, imprensa, associações e organizações não-governamentais. Até 2012 foram feitas algumas priorizações, mas com esta intenção de integralidade. Neste sentido, já foram implementados alguns formatos de informação e relacionamento, como a revista mensal Novas, que tem editoria que ressalta a história da corporação em cada cidade para justamente instigar a integração de perspectivas e também traz, em todas as matérias, um link a respeito do valor da companhia que está sendo expresso e reforçado. O portal interno Conexão Schin tem atualização diária e contagem acurada de interações (cliques, comentários), com editorias divididas segundo os três valores, oferta de um fórum de boas práticas, histórico de clipping, funcionalidade de gestão e com perfis de atualizações específicas descentralizadas entre alguns setores. O espaço digital contém ainda o “Blog do Presidente”. Já os jornais-murais espalhados nas unidades dão privilégio para informações locais, e o disparo de emails corporativos busca aproveitar o imediatismo em questões de relevância e viabilizar níveis de confidencialidade da informação circulante. O executivo destaca também o +Schin, uma mídia de banheiro que funciona como suporte de oportunidade para campanhas de endomarketing, afora a realização de diversas campanhas internas de orientação e incentivo, como um game sobre valores corporativos. Foi mostrado na ocasião o detalhamento do case de lançamento da Cerveja Devassa para os funcionários, com diversas peças de mobilização, curiosidade e descontração – além da prioridade na informação.


Depois de apresentar um panorama das mídias e processos de interação no grupo, Monfrin comentou que, entre os desafios da comunicação interna, estão a implantação de um mural eletrônico, uma atuação mais forte em mobile e a ampliação de acesso ao portal Conexão Schin. O planejamento estratégico busca incentivar a capacitação de lideranças, finalizar a definição de políticas e procedimentos na comunicação integrada, reestruturar os canais e colaborar na construção da cultura organizacional. Uma série de indicadores de avaliação está em andamento, como pesquisas de clima e reputação, formatação de índice de eficácia da comunicação e também monitoramento da satisfação de clientes.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674

Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (www.mundorp.com.br)

Comunicação interna enfrenta desafio de divulgar valores e estratégias

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Fica cada vez mais distante o cenário onde setores de comunicação interna de organizações eram simples atendentes de demandas de outras áreas, em processos pontuais de transmissão de informação no ambiente de trabalho. Com um renovado status de consultoria estratégica, as equipes agora estão empenhadas na difícil tarefa de comunicar valores e promover um alinhamento verdadeiro de expectativas e discursos. Numa época em que as pessoas lutam cada vez mais por seus direitos e pelo pleno atendimento de suas demandas, dentro e fora do universo profissional, vê-se o grande desafio que há pela frente. Esta pode ser uma das conclusões diante das realidades de mais de 18 organizações nacionais e multinacionais presentes na 4ª edição da Conferência de Comunicação Interna da International Quality and Productivity Center/IQPC. O evento aconteceu nos dias 24 a 26 de agosto de 2010 no Blue Tree Faria Lima em São Paulo/SP, reunindo cerca de 100 participantes de vários locais do país.

Carmem Murara, gerente de Comunicação Institucional da Rede Paranaense de Comunicação/RPC, falou do desenvolvimento e implementação de plano de estruturação da área de comunicação com base nos conceitos de missão, visão e estratégias empresariais. Para ela, o trabalho envolve uma ênfase na visão humanística, com a convicção de que a personalidade pode e deve ser continuamente aperfeiçoada como perspectiva da busca da excelência humana e do desenvolvimento de uma postura mais solidária e menos individualista. Até o final de 2008, apesar de representar uma empresa de comunicações, não existia o setor formalmente na estrutura, apenas como um grupo multissetorial voluntário formado por jornalistas e com enfoque transmissor de novidades ou “furos”, sem o embasamento institucional progressivamente requisitado. Além disto, Carmem entende que este profissional não tem no DNA os processos necessários de gestão, para além das técnicas comunicacionais. E foi com esta perspectiva que a gerência foi estruturada dentro da Diretoria de Marketing Corporativo, pensando em informar, envolver, engajar e reconhecer, numa integralidade de intenções que viabiliza a satisfação.

Mas claro que todas as incumbências não cabem à Comunicação como departamento formal. A ideia é incentivar uma liderança colaborativa que acabe facilitando o alinhamento de princípios. Para tanto, a base está no estímulo ao diálogo e o foco está na conquista do colaborador como defensor da marca. O desafio era sair da compreensão de divulgador de notícias para disseminador de estratégias, mudando do caráter reativo para uma ação proativa e focada no planejamento. “Não é ser entregador de produtos, mas sim ser proponente de relações”, arremata. Afinal, há um ciclo de valor a ser considerado, onde satisfação dos colaboradores gera produtividade e dá resultados ao negócio, com influência na fidelidade e lealdade do cliente externo. O trabalho enfatiza o funcionário como um agente de mudanças, ativo na geração, recebimento e difusão de informações. A intenção a longo prazo é criar a percepção de marca, onde a comunicação interna procura ficar na interface entre o nível empresarial e o nível pessoal-humano de cada membro. A gerente entende que o sucesso também depende do nível de envolvimento do CEO, porque é preciso persistência para quebrar paradigmas, ao mesmo tempo em que transmitir e comunicar valores e a cultura depende do empenho deste comando.

Os desafios na francesa Saint-Gobain Abrasivos também são grandes. A coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento Cinthia Escudero e a analista de Comunicação Interna Natália Gobbo comentam a dificuldade de apropriação pelo funcionário quando sua produção não é visível e não tem conhecimento público, como no caso dos abrasivos. Há uma dificuldade de criar valor porque, embora sejam feitos mais de 10 mil itens distintos, quase sempre este resultado do trabalho está incorporado em produtos de outras empresas. Em 2009 especialmente, devido à crise nas vendas e às consequências imediatas de corte de pessoas, diminuição de salários e redução de jornada, tudo se acirrou quanto ao trabalho sobre auto-estima e motivação. Foi criado um Comitê de Comunicação Integrada para dar suporte à equipe de três pessoas na área formal de Comunicação, tendo sido nomeados correspondentes em cada unidade, chamados de Focas (Foco em Comunicação Aberta). Uma das primeiras estratégias foi criar uma campanha interna de apresentação de cada bem produzido, sempre estrelada por algum membro da equipe de cada fase produtiva. O esclarecimento de setores internos ainda foi buscado com visitações a fábricas, com uma estrutura de atendimento que envolvia entrega de camisetas, brindes e certificados, conduzida pelo Gerente Industrial. O programa Crescendo e Integrando fez a relação da empresa com filhos de funcionários, com palestras, animação com personagem e almoço com os pais no refeitório, viabilizando um conhecimento mais detalhado do ambiente de trabalho.

Foram testados ainda novos formatos de interação, como um relatório social para fixar internamente a relevância comunitária da organização, o Café com a Diretoria para aproximação e uma campanha de coleta e divulgação de histórias de vida ligadas à empresa. Fortalecimento da presença e da força mobilizadora do gestor foi outra ação, adotando uma postura de transparência em todos os atos administrativos. Buscando efeito integrador, foram criados o Coral CantAbrasivos, o Dia da Responsabilidade Social com ações diversas escolhidas em cada unidade, e o Clube da Melhoria com incentivo à proposição de ideias.

ON E OFF LINE - Na Brasilprev, são cinco frentes de trabalho para comunicação interna: mídias, comunicação face-a-face, campanhas sociais, ações em datas especiais e festas tradicionais. Na empresa, comunicação e estratégia andam juntos numa Superintendência. A gerente de Comunicação Cinthia Spanó falou sobre vários canais em operação, e suas remodelações frente a uma nova dinâmica e perfil dos colaboradores, e demonstrou a importância de um encontro presencial, que dura quatro horas e é multitemático, como formato mais eficiente para alinhamento da estratégia com diferentes níveis da equipe. Há algumas atrações acessórias para garantir atenção, como um talk-show com Sergio Groismann e show do Nando Reis, ou então um game liderado pela Família Schürmann para falar sobre trabalho em equipe ou esquetes e uso de aparelhos para votações instantâneas. O projeto Gestão 100% também tem este propósito, com apresentação pelo presidente da empresa em sessões mensais de 30 minutos sobre assuntos mais relevantes. Ela mostrou vários índices de satisfação de funcionários com a comunicação, em seus meios e processos de interface, e manifestou o entendimento de que a comunicação informal pode ser uma oportunidade, e não somente crise como comumente interpretado.

Para dar um contraponto, mostrando a complexidade sobre a determinação de formas de contato com o público interno, a communication manager da consultoria Ernst&Young, Rejane Rodrigues, falou especificamente de um projeto de captação de candidatos para programa de trainee 2010, baseado na internet. Lá, a comunicação interna começou como área integrada ao setor de Comunicação e Gestão de Marca, na ideia de alcançar uma unidade de discurso e alinhar identidade e imagem. Aliás, é exatamente o estilo da equipe que tem levado à remodelação dos canais, com planos editoriais melhor estabelecidos e que viabilizem uma comunicação de mão-dupla num enfoque colaborativo. O perfil mais escolarizado só reforça o afastamento da visão sobre as pessoas como agentes passivos ou acríticos. A empresa mantém uma universidade corporativa de êxito, a ponto de ser atrativo para novos talentos, e “se somos uma empresa de inteligência, precisamos prezar isto”, reforça Rejane. A Campanha Fator Y foi feita nas redes sociais e por um hotsite agregador, disponibilizando conteúdos na linguagem audiovisual e com contação de histórias dos líderes atuais ou sócios que tenham iniciado como estagiários. Foram 71 mil visitas e 13 mil seguidores no Twitter para 350 vagas, tendo rendido mais de 60 reportagens em meios convencionais de comunicação.

RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674

Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (www.mundorp.com.br)

Comunicação interna não pode mais ser dissociada das estratégias externas

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Não há mais espaço para uma comunicação interna dissociada das estratégias externas da organização, sob pena de causar confusão e questionamentos de credibilidade de discurso. A situação é ainda mais crítica em tempos de multiprotagonismo, quando os chamados “stakeholders” assumem diferentes papéis em distintos agrupamentos de relação. A Associação Brasileira das Agências de Comunicação/Abracom, buscando ampliar sua visibilidade junto a outros segmentos empresariais como interlocutora de discussões do gênero, renovou parceria com a PR Newswire e promoveu, no dia 5 de maio de 2010 no L´Hotel em São Paulo/SP, um debate sobre a visão da comunicação interna como ferramenta da gestão de pessoas em seu tradicional café de Comunicação Corporativa. O espaço lotado deu uma noção da relevância do tema entre várias empresas e instituições.

Claudia Zanuso, diretora da Klaumon Forma e também coordenadora do grupo de Comunicação Interna na Abracom, deu início aos trabalhos para mostrar os principais resultados de uma pesquisa exatamente sobre formatos de operação da comunicação interna nas organizações, ao lado do trabalho já desenvolvido de formatar e divulgar um caderno especial (impresso e digital) sobre o tema. Segundo, o enfoque do estudo partiu do conceito de Comunicação Interna como um sistema entre organização e público interno, de mão dupla, estruturado, dinâmico e pró-ativo – funcionando como agente inspirador e transformador das relações humanas, sociais e empresariais. Entre os objetivos principais da atividade estão a difusão da visão, missão e valores corporativos, ampliação e harmonização de diálogo entre capital e trabalho e valorização do funcionário como importante fornecedor de opinião positiva. A função estratégica de CI abrange o alinhamento com negócios da empresa, para o que é necessário o envolvimento e o comprometimento de todos os níveis da empresa, a produção de um discurso coerente com a comunicação externa para ter a credibilidade de um discurso único.

A entidade, criada em 2002 então com 5 membros, hoje reúne mais de 334 associados e está centrada na obtenção de padrões de qualidade e ética no segmento e no aperfeiçoamento de profissionais da comunicação corporativa. Em torno de 23% das agências trabalham há ao menos três anos em CI, e apresentam algumas dificuldades comuns: apontam a verba em 26% como maior problema, seguida de 23% para falta de entendimento pelo contratante da necessidade do trabalho de comunicação interna, e 11% para a juniorização das áreas de comunicação corporativa, que afeta a visão estratégica de alguns trabalhos. Há ainda dificuldades de aferição de resultados frente a investimentos, disputa entre os setores de Comunicação e de Recursos Humanos e falta de cultura de diálogo aberto com empregados. Para Claudia, é preciso entender que CI colabora para que os funcionários se tornem porta-vozes da organização, além de ser responsável pela disseminação de conhecimento de grande valor no compartilhar.



CASOS - Profissionais bem informados e motivados têm melhores condições de levar aos negócios produtividade, inovação, competitividade e rentabilidade. Isto só se alcança se a comunicação interna é pautada pela relevância, transparência e respeito às pessoas, e assim tem impacto no clima organizacional. A opinião é da gerente de Comunicação da Abril, Silvia Candal, que enfatiza também a necessidade de alinhamento com a comunicação externa para evitar dissonância na percepção das pessoas. Outra prioridade no segmento é implantar formatos de coleta das expectativas de informação dos funcionários, para contemplar nos canais, e ao mesmo tempo não deixar de abordar os conteúdos organizacionais. O diálogo com a equipe é fundamental, onde o relacionamento é suportado pelas lideranças, que devem exercitar os discursos. Tudo é regrado na Abril por um Código de Conduta, que normatiza as relações internas e externas da equipe, e mais recentemente por uma Política de Comunicação Corporativa formalizada. Um grande balizador da atuação é a pesquisa bienal de clima organizacional, que normalmente estimula projetos saneadores. “O único caminho é adequar a comunicação ao perfil do público e adaptar constantemente as mídias internas às necessidades do momento e aos recursos”, complementa ela.

No Grupo, para cuidar dos mais de sete mil funcionários, esta área é ligada a Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional. Entre os canais operados estão a intranet Abrilnet, a revista eletrônica PSC Online, o informativo Bolex, o Jornal de Parede, o Clipping Abril e ainda a PSC TV. Em todos, Silvia assinala que a palavra-chave é relevância, para poder atrair a atenção. Uma novidade é o uso do Twitter na cobertura de todos os treinamentos internos, buscando uma nova linguagem para internalização do conhecimento. A personalização nominal das chamadas de campanhas internas é outro recurso crescente para instigar a atenção e a leitura e mesmo mobilizar para a participação efetiva. A aposta da empresa para ações presenciais é alta, em dinâmicas interativas que humanizem e facilitem as trocas imediatas.

A experiência da CCR – holding que gerencia concessões de transporte variadas, como a NovaDutra, AutoBan e a ponte Rio-Niterói, e em breve a operação da Linha Amarela do metrô paulistano, foi mostrada pelo diretor de comunicação e marketing Francisco Bulhões. O trabalho lá acontece em cinco frentes: comunicação interna (revista, rádio, site, torpedos, encontros pessoais), assessoria de comunicação e imprensa (atendimento profissional de uma variedade de demandas e media-training), publicações externas (para motoristas de carro e de caminhões), identidade visual (padronização e identificação geral) e mais recentemente publicidade (voltada para a comunicação institucional, visando à credibilidade a à aceitação). O complexo controle acionário traz necessidade de manter todos os grupos - concessão de rodovias, mobilidade urbana e prestação de serviço - alinhados aos negócios e às demandas da sociedade, em direção a uma forte governança corporativa. Uma área crescente dos investimentos está ligada à responsabilidade social, com destaque para projetos culturais. “Faz parte das atribuições da companhia contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico das comunidades”, explica, sendo que um dos grandes desafios da comunicação, no entendimento do executivo, é atingir um alinhamento eficiente de esforços entre as várias agências fornecedoras agregadas ao setor.

Bulhões assinalou que entre seus desafios está a implementação de um plano de comunicação interna integrada, com sentido de grupo para uniformização das mensagens, fazendo as informações fluírem na empresa por vários níveis hierárquicos e também envolvendo os familiares dos colaboradores – que são mais de 6.500 pessoas. Eles produzem uma única publicação bimestral, entregue em domicílio, após uma ampla revisão na série de canais em circulação. É forte no grupo o funcionamento de rádios internas nas concessionárias, que em breve também serão alinhadas, e dada a dispersão geográfica, o uso de SMS para comunicados tem sido positivo. “Mas minha maior indicação de cuidado está no campo da demonstração de agregação de valor econômico das ações de comunicação ao negócio”, assinala. O compartilhamento de responsabilidades, não fixadas num determinado setor, é outro ponto destacado pelo diretor, como por exemplo o trabalho feito com os gestores para tornarem-se exímios comunicadores, com sensibilização comportamental para o exercício de papel orientador e inspirador.

Estiveram presentes representantes de empresas como Grupo Coimex, Fosfértil, Porto Seguro, Nossa Caixa/Banco do Brasil, Elektro, Santander e Fnac, e órgãos como Universidade de São Paulo, Associação Brasileira de Recursos Humanos e Secovi-SP. Para informações sobre os próximos eventos, basta acessar http://www.abracom.org.br/ ou escrever para contato@abracom.org.br .





RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

Posicionamento estratégico da comunicação interna na organização depende do trabalho em inteligência

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Refletir sobre os benefícios de investir em inteligência em comunicação interna pode ser um passo importante na promoção estratégica da área dentro da organização. Este foi um ponto unânime entre os palestrantes da Conferência Internal Communications Intelligence da International Business Communications/IBC, integrante do Informa Group, realizada nos dias 24 e 25 de fevereiro de 2010 no Hotel Park Plaza em São Paulo/SP. Quanto mais organizado, planejado e rigoroso for o processo – dentro da realidade de mudanças contínuas típicas de ambientes vivos, mais chance de demonstrar influência nos resultados do negócio e garantir reconhecimento.

O gerente de Assuntos Governamentais e Institucionais da Caterpillar Brasil, Antonio Carlos Bonassi, relata que o planejamento estratégico na unidade começou em 1996, com estruturação de visão, missão e valores e com atenção ao engajamento. Vencedora dos prêmios de melhor empresa para se trabalhar em dois rankings (Great Place to Work e Revista Exame), hoje a organização enfrenta com maior sintonia e até antecipação todos os movimentos do mercado. O setor de Comunicação conta com nove funcionários com todas as graduações do segmento. Apesar da demanda pela área ser cada vez maior, as equipes vêm sendo enxugadas, relata o relações públicas, para quem dizer que comunicação empresarial precisa ser estratégica é uma grande redundância. A área em si precisa estar impregnada deste olhar de longo prazo, integrado e concatenado com cenários numa postura proativa de um time de especialistas. A ideia é ser referência no tema da informação e do relacionamento junto a todos os setores da empresa. O uso da inteligência na comunicação colabora com este patamar de reconhecimento, tornando as interações fluidas na estratégia do negócio.

Na Caterpillar, há 18 canais internos para uma equipe de 4.300 pessoas em uma única fábrica, entre veículos impressos, eletrônicos e plataformas presenciais trabalhados de maneira transparente, consistente e alinhada com a estratégia. A manutenção da periodicidade de todos os meios é tido como ponto crucial de credibilidade. O telejornal Bola da Vez tem o funcionário como protagonista falando histórias ligadas ao trabalho, mesmo recurso empregado na escolha das pessoas para figurar em campanhas internas. A grande maioria dos membros sinaliza a preferência pelo recebimento de dados diretamente do gestor, revela o executivo. A formação de líderes como comunicadores, por isto mesmo, configura-se como uma busca constante com vistas a evitar boicotes aos fluxos formais.

Entre os desafios para 2010, aponta a renovação da linguagem e formato de meios internos, facilitação de acesso às comunicações na fábrica com interatividade, criação de um programa de visitação para funcionários e estímulo do espírito empreendedor. A definição destes itens deu-se por pesquisa de clima, focus groups e enquetes pela intranet. Há ainda um índice mundial que relaciona indicadores como engajamento, liderança, diversidade, mudança, qualidade, valores, remuneração, gerenciamento executivo e desenvolvimento sustentável. O conhecimento sobre redes sociais é o investimento atual, inclusive com liberação de acesso no ambiente de trabalho. “Precisamos de pessoas empreendedoras, identificadas com a cultura organizacional. É o olho do dono, com outra visão de negócio”, explica. Neste sentido, uma campanha de incentivo recente resultou na entrega de duas ações da empresa para cada funcionário, significando um compartilhamento da propriedade e demonstrando o quanto o comprometimento com resultados é função e lucro de todos.

STATUS PRÓPRIO - Camila Pavan de Albuquerque, coordenadora de Comunicação Interna da Alstom Brasil – multinacional francesa de transporte e energia com mais de quatro mil funcionários no país, relata que a comunicação ganhou status próprio desatrelado de Recursos Humanos e agregado à responsabilidade social. A comunicação interna é responsável por criar um link entre a estratégia da empresa e seu funcionário, tendo a informação como base, transmitida com transparência, adaptação de linguagem e canal, prioridade sobre outros públicos e sentido positivo. Tudo está voltado ao reforço da coesão interna e há uma garantia de chegada de informações em todas as unidades ao mesmo tempo, incluindo canteiros de obras dentro do ambiente dos clientes. A distribuição de conteúdos acontece com apoio de funcionários previamente engajados.

Há várias informações mundiais, explica Camila, que são traduzidas e cascateadas em todos os níveis em até 48 horas, justamente pretendendo alcançar a percepção de grupo e evitar burburinhos – em uma sociedade tão interconectada, meios externos não podem veicular dados antes dos internos. Entre as ferramentas em operação constam a intranet, TV corporativa, mural e informe executivo. Ela detecta uma atratividade bem superior no meio audiovisual, por ter uma linguagem que aciona diferentes sentidos e ainda contém um dinamismo interessante para seu público. As campanhas internas ganham atenção especial: um exemplo foi o Bolão Solidário, em que os funcionários eram convidados a participar doando 2kg de alimentos para receber uma cautela onde indicava o vencedor da Copa do Mundo. Quem acertasse, escolheria uma entidade social para entregar todo o material arrecadado. Por fim, ela explica que as ações são monitoradas por um Comitê de Comunicação e por pesquisas anuais quanti e qualitativas.

O jornalista Renato Souza, gerente de Marketing e Comunicação da consultoria Delloite, ressalta a complexidade do trabalho dependendo do nível intelectual do público. Em seu caso, são mais de quatro mil funcionários-especialistas, com atuação em gestão de riscos, tributos, processos, auditoria e outsourcing, além de 132 sócios. Com uma cultura de alta produtividade, em que o pragmatismo, a persistência e a antecipação são pontos-chave, ele trata do trabalho em mercados-foco em constante mudança. Por isto, os grandes focos de comunicação interna precisam ser o “brand behavior”, de definição de papéis e responsabilidades do profissional como condutor de imagem e incorporador do posicionamento global da empresa; a formação técnica e de mercado, com conhecimento de assuntos ligados à prestação do serviço e às peculiaridades de cada cliente; e o apoio aos negócios, com prospecção de oportunidades de negócios e programas de relacionamento com clientes. Na seara do “brand behavior”, ele organiza campanhas pela disseminação de valores, objetivos comuns e atitudes em nome da marca, sendo que na formação técnica há ênfase na intranet, com estratégias, clipping, base de contatos, cursos online, metodologias e também newsletters remetendo a estudos internos do mercado.

MENSURAÇÃO – Não se pode falar em inteligência em comunicação sem atrelamento direto a formatos de avaliação de resultados. Para a jornalista Patrícia Soares, gerente de Comunicação Institucional da Bunge Alimentos (empresa de 15 mil funcionários em 14 unidades industriais e mais portos, moinhos, silos e usinas), a mensuração é base para melhorias e está congruente com a missão de zelar e incrementar a reputação, potencializando os resultados do negócio. As diretrizes são inovação, segurança, resultado, foco no cliente e produtividade. Para tanto, ela conta com uma rede colaborativa de agentes em todas as unidades para suporte às ações, afora a equipe de 10 pessoas no setor. Eles montam um quadro estratégico que relaciona ferramentas de comunicação com conceitos como awareness, compreensão, convicção e comprometimento, norteando as demandas dos setores e não agindo como mero atendedor. Junto a isto, há uma orientação sobre o papel da liderança na gradação que começa no desconhecimento, vai para conhecimento e entendimento até chegar na crença e na ação.

Patrícia mostrou o leque de canais impressos e eletrônicos utilizados e os desafios para melhorar o face-a-face. Na mensuração, são identificados direcionadores de valores gerais (eficiência e eficácia) e específicos (ferramentas de comunicação), dentro do entendimento da comunicação como integrada e de visão sistêmica. Além de desenvolver indicadores da área, ela sugere buscar os parâmetros de performance de outros setores e colaborar com o seu alcance, capitalizando os resultados de maneira conjunta. Como formato de pergunta, ela utiliza os conceitos de Fred Reichheld, que avalia se a pessoa recomenda ou não um produto ou serviço a outra pessoa, gerando aí o nível de satisfação e os perfis divididos em detratores, neutros ou passivos e promotores. A diferença entre promotor e detrator dá origem ao Net Promoting Score/NPS como meta de percepção. Seu setor gerencia análise de imprensa, auditoria de imagem, pesquisa de opinião com comunidade, pesquisa de avaliação de conteúdo, relatórios de visitas e eventos e índices pontuais já existentes, como produtividade, absenteísmo, clima e acidentes.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

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