Imagino que alguns estejam pensando: que tipo de discussão é essa?
Tenho, há alguns meses, me questionado sobre a figura de um pesquisador alternativo, atuante em um misto de “pesquisa observante” e “pesquisa participante”. Além desse questionamento, pergunto-me também sobre a figura da liderança.
Isso decorreu de uma solicitação a mim feita: criar um plano de comunicação que viabilize ações integradas entre as áreas e, proporcione um ambiente horizontalizado, com foco no fomento de uma equipe de alto desempenho.
Esta solicitação significou para mim, o RP e pesquisador, trabalhar, (con)viver no grupo escolhido, a fim de elaborar perspectivas e experimentar ações que possibilitassem a efetiva criação desde plano: coerente à realidade e passível de realização.
Deste então, meu objeto tem sido um agrupamento de 40 pessoas de uma instituição privada e sem fins lucrativos, na qual quatro pessoas ocupam a figura de chefia na esfera tática e uma na esfera estratégica.
Apenas para nos situarmos... Segundo Saperas apud Peruzzo (1998, p. 163), a pesquisa observante “é um tipo de pesquisa que consiste na observação participativa de segmentos de processo de comunicação (...) com a finalidade de descobrir os comportamentos (...)”. E, conforme Gajardo (1986, p.47) a pesquisa participante aponta para a “promoção da produção coletiva de conhecimentos (...) e estabelecimento de relações entre problemas individuais e coletivos, funcionais e estruturais, como parte da busca de soluções conjuntas para os problemas enfrentados."
Enfim, inserido no contexto do agrupamento, o título deste post vem latejando minhas ideias e ideais.
Uma pesquisa realizada pela Trabalhando.com mostra que o bom ambiente de trabalho é mais importante para 52% dos entrevistados, ficando à frente de oportunidades de promoção (22%) e salário (14%). Mas o que é um bom ambiente de trabalho?
Acredito que um bom ambiente de trabalho seja aquele que se encaixa ao perfil de quem nele trabalha. Correto? Então, em um bom ambiente de trabalho os profissionais têm a capacidade de lidar com suas responsabilidades, contratempos e eventuais transtornos de forma a não sobrecarregar o clima. Certo?
Somado a isso, outra pesquisa, realizada na última década pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) em diversos países desenvolvidos, identificou distúrbios da saúde mental relacionados com as condições de trabalho em países como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. OIT e Organização Mundial da Saúde não são muito otimistas em relação às próximas décadas, prevendo um “mal estar na globalização”, com predomínio de depressões, angústias e outros danos psíquicos, relacionados às novas políticas de gestão na organização do trabalho.
Aqui inserimos a figura do líder. Ele, o líder, é o norteador do clima, do bom ambiente de trabalho. É nele que os funcionários se espelham (ou deveriam), ou ainda, pela relação com ele, a equipe se engaja em prol da realização de um objetivo; quando não, desestimulada, reage desfavoravelmente à realização deste.
E se esse líder for coercitivo? Compreende-se por coerção a ação de compelir alguém a fazer ou não fazer uma coisa. Usar de compulsória com a pessoa, obrigando-a a fazer ou não fazer uma coisa. Pesado, não?
Cabe observar que existe uma linha tênue entre assédio moral e liderança coercitiva. O assédio moral é um risco invisível, porém concreto. Não é um evento isolado. É uma ação intencional, sistemática, dirigida a uma ou mais pessoas, que ocorre durante dias ou meses, com a intenção deliberada de degradá-las em relação às suas condições de trabalho, durante o exercício das suas funções. É uma exposição constrangedora e humilhante conforme afirma a consultora de Recrutamento e Seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Vanessa Mello Roggeri.
Não é isso que estou levantando aqui. Para esclarecer, proponho transferir essa linha de pensamento para dois cenários, ambos envolvendo equipes de alto desempenho: uma ficção, o seriado Dr. House e, um exemplo real, o técnico Bernadinho, da Seleção Brasileira de Vôlei.
Ambos, num tom agressivo, estabelecem altos padrões de desempenho à suas equipes. Estão sempre em contato com elas e não se omitem de acompanhar o desempenho dela, tampouco, de trabalharem com ela. A excelência é o objetivo.
A relação com seus liderados é passional, por vezes, aos gritos demonstram decepção com a equipe ou exaltam o orgulho pelas conquistas obtidas. O "objetivo final" é o foco. Será que cabe um comparativo ao Príncipe de Maquiavel? (deixarei isso para outro post, ok?).
Para Bernardinho "o importante é que o líder seja transparente e autêntico, por isso, a equipe entende que é apenas a minha forma de extravasar meus sentimentos. Eles podem eventualmente duvidar da minha forma de fazer as coisas, mas nunca da minha intenção". O que evidência aqui é que expectativa da confiança seja praticamente cega.
Para o personagem Dr. House, selecionei duas célebres frases: “É o que as pessoas dizem [que o tempo muda tudo]. Não é verdade. Fazer coisas é o que muda algo. Não fazer nada, deixa as coisas do jeito que eram”; e, “Quase morrer não muda nada, morrer muda tudo!”. Nestas fica evidente a importância da mobilização e da concredização.
A postura de ambos (Bernardinho e Dr. House), motivada pela paixão e pela transparência, somado à severidade no trato das pessoas, é que estimula a equipe a vivenciar a mesma realização do objetivo final, quer seja pela paixão, quando o estímulo do líder aciona o pólo do “amor” pelo trabalho, pela função ou pela razão ao qual este empenho é dedicado; quer seja pela fúria, quando o estímulo do líder aciona o pólo do “ódio”, provocando na equipe a necessidade de comprovar ao líder que ele estava errado e que a equipe é sim capaz de realizar o objetivo final.
Essa bipolaridade amor-ódio desencadeia um sentimento de superação na equipe, a busca pelo orgulho do líder e reconhecimento quase fraternal. O risco de decepcionar o líder funciona como um combustível para ultrapassar as expectativas dele.
Fatalmente isso desencadeia desgaste pelo clima estressante; entretanto, essa atmosfera possibilita a consolidação de uma equipe de alto desempenho. Conforme afirma a coordenadora de treinamento e desenvolvimento da Personal Service, Bianca Lemos, “as habilidades comportamentais é o que mais difere os profissionais que tecnicamente são muito parecidos”.
Se assim funcionam as equipes de alto desempenho, como responder negativamente à questão título deste post: existe liderança coercitiva para fins positivos?
A resposta é sim. E, fundamentada neste sim, é que pretendo desenvolver o plano de comunicação que viabilize ações integradas entre as áreas e, proporcione um ambiente horizontalizado, com foco no fomento de uma equipe de alto desempenho.
O que venho observando junto ao meu objeto de pesquisa é a constante busca da equipe pela realização das expectativas. Busca pelo “afago fraternal” da liderança estratégica e “compreensão participativa” pela liderança tática. Não em todos, obviamente, mas em boa parte do agrupamento analisado.
A consultora Vanessa Mello Roggeri, afirma que “quem sabe trabalhar em equipe tem mais facilidade de lidar com pessoas, desenvolve de modo mais efetivo a criatividade, pela facilidade de trocar ideias com outras pessoas. “Para tentar ser mais participativo e sanar a dificuldade de trabalhar em equipe, os profissionais precisam passar pela autoavaliação.”
Nesta autoavaliação, o profissional precisa compreender se está disposto a vivenciar essa bipolaridade passional (amor-ódio) e se o ambiente da superação quase desmedida é aquele que se encaixa ao perfil dele.
Outra observação importante, realizada pela gerente de Marketing do Monster Brasil, empresa de recrutamento on-line, Andreza Santana, é que “os profissionais tendem a culpar a empresa, o chefe e os colegas pelo clima pesado e estressante. Mas não é bem assim. A mudança deve partir de cada um. E a partir daí, tudo em volta tende a mudar. O problema muitas vezes está no próprio funcionário. Nessa hora, é preciso parar e pensar qual é o problema”, afirma.
O desafio do plano de comunicação será trabalhar na equipe o sentimento de pertencimento, que já é latente haja vista a relação passional, ao mesmo tempo em que sejam proporcionadas ações capazes de extravasar a “fúria”, mantendo o clima, embora num contexto estressante, positivo.
Compreendo a “linha dura” deste post, mas eu prefiro a transcrição literal de um pensado ao eufemismo do cenário comum. E você, o que acha disso tudo?
#ficaadica:
Abraços, até breve... @birobsonIsso decorreu de uma solicitação a mim feita: criar um plano de comunicação que viabilize ações integradas entre as áreas e, proporcione um ambiente horizontalizado, com foco no fomento de uma equipe de alto desempenho.
Esta solicitação significou para mim, o RP e pesquisador, trabalhar, (con)viver no grupo escolhido, a fim de elaborar perspectivas e experimentar ações que possibilitassem a efetiva criação desde plano: coerente à realidade e passível de realização.
Deste então, meu objeto tem sido um agrupamento de 40 pessoas de uma instituição privada e sem fins lucrativos, na qual quatro pessoas ocupam a figura de chefia na esfera tática e uma na esfera estratégica.
Apenas para nos situarmos... Segundo Saperas apud Peruzzo (1998, p. 163), a pesquisa observante “é um tipo de pesquisa que consiste na observação participativa de segmentos de processo de comunicação (...) com a finalidade de descobrir os comportamentos (...)”. E, conforme Gajardo (1986, p.47) a pesquisa participante aponta para a “promoção da produção coletiva de conhecimentos (...) e estabelecimento de relações entre problemas individuais e coletivos, funcionais e estruturais, como parte da busca de soluções conjuntas para os problemas enfrentados."
Enfim, inserido no contexto do agrupamento, o título deste post vem latejando minhas ideias e ideais.
Uma pesquisa realizada pela Trabalhando.com mostra que o bom ambiente de trabalho é mais importante para 52% dos entrevistados, ficando à frente de oportunidades de promoção (22%) e salário (14%). Mas o que é um bom ambiente de trabalho?
Acredito que um bom ambiente de trabalho seja aquele que se encaixa ao perfil de quem nele trabalha. Correto? Então, em um bom ambiente de trabalho os profissionais têm a capacidade de lidar com suas responsabilidades, contratempos e eventuais transtornos de forma a não sobrecarregar o clima. Certo?
Somado a isso, outra pesquisa, realizada na última década pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) em diversos países desenvolvidos, identificou distúrbios da saúde mental relacionados com as condições de trabalho em países como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. OIT e Organização Mundial da Saúde não são muito otimistas em relação às próximas décadas, prevendo um “mal estar na globalização”, com predomínio de depressões, angústias e outros danos psíquicos, relacionados às novas políticas de gestão na organização do trabalho.
Aqui inserimos a figura do líder. Ele, o líder, é o norteador do clima, do bom ambiente de trabalho. É nele que os funcionários se espelham (ou deveriam), ou ainda, pela relação com ele, a equipe se engaja em prol da realização de um objetivo; quando não, desestimulada, reage desfavoravelmente à realização deste.
E se esse líder for coercitivo? Compreende-se por coerção a ação de compelir alguém a fazer ou não fazer uma coisa. Usar de compulsória com a pessoa, obrigando-a a fazer ou não fazer uma coisa. Pesado, não?
Cabe observar que existe uma linha tênue entre assédio moral e liderança coercitiva. O assédio moral é um risco invisível, porém concreto. Não é um evento isolado. É uma ação intencional, sistemática, dirigida a uma ou mais pessoas, que ocorre durante dias ou meses, com a intenção deliberada de degradá-las em relação às suas condições de trabalho, durante o exercício das suas funções. É uma exposição constrangedora e humilhante conforme afirma a consultora de Recrutamento e Seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Vanessa Mello Roggeri.
Não é isso que estou levantando aqui. Para esclarecer, proponho transferir essa linha de pensamento para dois cenários, ambos envolvendo equipes de alto desempenho: uma ficção, o seriado Dr. House e, um exemplo real, o técnico Bernadinho, da Seleção Brasileira de Vôlei.
Ambos, num tom agressivo, estabelecem altos padrões de desempenho à suas equipes. Estão sempre em contato com elas e não se omitem de acompanhar o desempenho dela, tampouco, de trabalharem com ela. A excelência é o objetivo.
A relação com seus liderados é passional, por vezes, aos gritos demonstram decepção com a equipe ou exaltam o orgulho pelas conquistas obtidas. O "objetivo final" é o foco. Será que cabe um comparativo ao Príncipe de Maquiavel? (deixarei isso para outro post, ok?).
Para Bernardinho "o importante é que o líder seja transparente e autêntico, por isso, a equipe entende que é apenas a minha forma de extravasar meus sentimentos. Eles podem eventualmente duvidar da minha forma de fazer as coisas, mas nunca da minha intenção". O que evidência aqui é que expectativa da confiança seja praticamente cega.
Para o personagem Dr. House, selecionei duas célebres frases: “É o que as pessoas dizem [que o tempo muda tudo]. Não é verdade. Fazer coisas é o que muda algo. Não fazer nada, deixa as coisas do jeito que eram”; e, “Quase morrer não muda nada, morrer muda tudo!”. Nestas fica evidente a importância da mobilização e da concredização.
A postura de ambos (Bernardinho e Dr. House), motivada pela paixão e pela transparência, somado à severidade no trato das pessoas, é que estimula a equipe a vivenciar a mesma realização do objetivo final, quer seja pela paixão, quando o estímulo do líder aciona o pólo do “amor” pelo trabalho, pela função ou pela razão ao qual este empenho é dedicado; quer seja pela fúria, quando o estímulo do líder aciona o pólo do “ódio”, provocando na equipe a necessidade de comprovar ao líder que ele estava errado e que a equipe é sim capaz de realizar o objetivo final.
Essa bipolaridade amor-ódio desencadeia um sentimento de superação na equipe, a busca pelo orgulho do líder e reconhecimento quase fraternal. O risco de decepcionar o líder funciona como um combustível para ultrapassar as expectativas dele.
Fatalmente isso desencadeia desgaste pelo clima estressante; entretanto, essa atmosfera possibilita a consolidação de uma equipe de alto desempenho. Conforme afirma a coordenadora de treinamento e desenvolvimento da Personal Service, Bianca Lemos, “as habilidades comportamentais é o que mais difere os profissionais que tecnicamente são muito parecidos”.
Se assim funcionam as equipes de alto desempenho, como responder negativamente à questão título deste post: existe liderança coercitiva para fins positivos?
A resposta é sim. E, fundamentada neste sim, é que pretendo desenvolver o plano de comunicação que viabilize ações integradas entre as áreas e, proporcione um ambiente horizontalizado, com foco no fomento de uma equipe de alto desempenho.
O que venho observando junto ao meu objeto de pesquisa é a constante busca da equipe pela realização das expectativas. Busca pelo “afago fraternal” da liderança estratégica e “compreensão participativa” pela liderança tática. Não em todos, obviamente, mas em boa parte do agrupamento analisado.
A consultora Vanessa Mello Roggeri, afirma que “quem sabe trabalhar em equipe tem mais facilidade de lidar com pessoas, desenvolve de modo mais efetivo a criatividade, pela facilidade de trocar ideias com outras pessoas. “Para tentar ser mais participativo e sanar a dificuldade de trabalhar em equipe, os profissionais precisam passar pela autoavaliação.”
Nesta autoavaliação, o profissional precisa compreender se está disposto a vivenciar essa bipolaridade passional (amor-ódio) e se o ambiente da superação quase desmedida é aquele que se encaixa ao perfil dele.
Outra observação importante, realizada pela gerente de Marketing do Monster Brasil, empresa de recrutamento on-line, Andreza Santana, é que “os profissionais tendem a culpar a empresa, o chefe e os colegas pelo clima pesado e estressante. Mas não é bem assim. A mudança deve partir de cada um. E a partir daí, tudo em volta tende a mudar. O problema muitas vezes está no próprio funcionário. Nessa hora, é preciso parar e pensar qual é o problema”, afirma.
O desafio do plano de comunicação será trabalhar na equipe o sentimento de pertencimento, que já é latente haja vista a relação passional, ao mesmo tempo em que sejam proporcionadas ações capazes de extravasar a “fúria”, mantendo o clima, embora num contexto estressante, positivo.
Compreendo a “linha dura” deste post, mas eu prefiro a transcrição literal de um pensado ao eufemismo do cenário comum. E você, o que acha disso tudo?
#ficaadica:
5 Responses to “Existe liderança coercitiva para fins positivos?”
Antes de qualquer coisa, parabéns por abordar um tema que é tão pouco tratado por profissionais de comunicação.
Sobre a questão da liderança administrativa, nem sempre o líder administrativo é a pessoa que influencia o grupo sobre suas opiniões. Vejo o líder administrativo muito mais como um representante organizacional, tendo em vista o apoderamento dado pela alta administração )é como se ela chegasse e falasse "Você representa a empresa para o seu grupo"), do que, necessariamente um líder autêntico. Podem existir líderes informais que influenciam o grupo na forma de pensar muito mais do que o próprio gestor. É difícil dizer se isso é certo ou errado, porque, em primeira instância, pode parecer que o gestor já deveria ser um líder autêntico, mas sabemos que, muitas vezes, as pessoas influentes não tem competência para trazer resultados concretos.
Ao meu ver, parece-me que a coerção tende a atrapalhar em uma gestão horizontalizada. Ao que me parece, a liderança situacional tende a ajudar mais neste sentido - por exemplo, o João é o gestor deste projeto e em outro projeto é o Carlos que irá gerir.
Mais uma vez, parabéns pelo conteúdo e o estudo da liderança nos processos comunicacionais é necessário, tende em vista que a comunicação transcende instrumentos comunicacionais, como jornal, mural, intranet, etc.
Bacana a participação de ambos. Obrigado por compartilharem suas opiniões.
De uma forma ou de outra, vocês dois levantam questões relacionados à meritocracia, ou seja, o mérito, a aptidão, é a razão para se atingir determinada posição - neste caso, a posição de liderança.
Concordo que há casos em que apenas exista a figura ditadora do "líder"; aquele que ocupa uma posição por imposição própria ou de outrem. Concordo também com a efetividade do líder natural e com toda a capacidade que este detém de movimentar um agrupamento.
Mas também concordo, ou melhor, acredito que uma boa gestão promova mudanças. Mudanças nas pessoas, nos grupos e nos líderes. Uma boa gestão mediadora, a qual seja capaz de promover a evolução da cultura, em que cada ator do processo organizacional compreenda sua influência e sua importância no todo; compreenda o quão sua figura mobiliza proativamente ou reativamente todo um processo dentro da organização - incluo nesta linha, os líderes e os liderados.
Se posicionasse minha visão apenas no cenário da liderança ditadora ou da liderança natural, sem ponderar acerca da gestão mediadora e do processo de mudança, minha profissão (a meu ver), não teria razão de existir.
Acredito que pessoas, grupos e organizações possam mudar e, que a relação não se resuma a um ou outro. As partes, juntas, detêm mérito pelo sucesso ou pelo fracasso na realização de determinado objeto.
"Seja a mudança que você quer ver no mundo" do Mahatma Gandhi, ilustra bem isso. Numa auto-análise precisamos pensar: Eu sou o líder que minha equipe gostaria de (ou precisa) ter? Eu sou o profissional que meu líder gostaria de (ou precisa) ter? Dependendo das minhas respostas, eu preciso mudar de postura ou de emprego.
Abraços...
Vale considerar que o líder administrativo pode não ser um líder efetivo e isso não implica em dizer que ele é um ditador - não existe esta relação de causa-consequência.
É lógico que os líderes administrativos devem ser trabalhados para que se tornem líderes efetivos, mas é importante considerar que, mesmo assim, possivelmente, existem líderes informais dentro dos grupos que devem ser trabalhados.
Inclusive, acreditar na atuação do RP junto aos líderes formais e informais amplia a área de atuação do profissional.
Abraços,
Aurélio M. Favarin
Aurélio, você tem razão: o líder administrativo pode não ser um líder efetivo e isso não implica em dizer que ele é um ditador; líderes administrativos devem ser trabalhados para que se tornem líderes efetivos; e, atuação do RP junto aos líderes formais e informais amplia a área de atuação do profissional.
Quando me refiro à figura ditadora, quero retratar aquele líder que usufrui a coerção pela coerção. Ação gratuita. Mais relacionada ao assédio moral que ao estímulo às equipes de alto desempenho.
Muito bacana sua visão, muito clara nos dois comentários, sobre as lideranças informais. Acredito, como você, que elas sejam de extrema importância no complexo organizacional.
Aceita o convite para escrever um post, para nosso blog, sobre as ações das Relações Públicas junto às lideranças informais?
Abraços,
Olá Robson.
Meu amigo, e tem como rescusar? Aceito com toda a certeza!
Velhinho, poderia encaminhar um e-mail para aurelio.favarin@gmail.com para tratarmos sobre isso? Abraços e fica com Deus.
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