Cases de sucesso em estágios avançados na implementação de BSC e os processos utilizados para internalizar e manter a sustentabilidade da metodologia com o engajamento dos colaboradores, sob influência direta dos líderes, foi o que se viu na terceira edição da conferência “Melhores Práticas em Balanced Scorecard”. E um ponto não deixou dúvidas sobre o centro do trabalho: a importância da comunicação e da pesquisa. O evento reuniu mais de 60 profissionais de vários estados e foi organizado pela International Quality and Productivity Center/IQPC, no Hotel Quality Moema em São Paulo/SP, nos dias 23 e 24 de fevereiro de 2010.Para Fanny Schwarz, sócia-diretora da consultoria Symnetics, à medida em que a organização evolui no mapeamento estratégico é vital o engajamento do capital humano. A excelência deve estar tanto na estratégia quanto na execução e o BSC existe, na verdade, como método de comunicação e de medição do progresso de uma estratégia num ambiente - embora o desafio seja sempre transformá-lo em processo, inserido no dia-a-dia. Segundo a executiva, é preciso colocar a estratégia no centro de tudo que a organização faz. Para isto, ela deve ser traduzida e transformada em processo contínuo e tarefa de todos, criando sinergias. Estas ações não prescindem da liderança executiva como mobilizadora da mudança. “A implementação da estratégia requer um envolvimento pessoal. Daí vem o compartilhamento, o desdobramento”, acrescenta Fanny, com uma conexão top-down para alinhamento, mas sem deixar de lado o bottom-up para incorporar esta visão das coisas.
O propósito de alinhar o capital humano à estratégia é permitir que todos os colaboradores compreendam o sistema e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o seu êxito. A consultora assinala que, mesmo distantes da corporação e das sedes regionais, todos os indivíduos devem descubrir formas de atuação compatíveis. Para a criação de um clima que sustente a mudança estratégica, indica-se a garantia da compreensão da estratégia, o alinhamento de objetivos pessoais à estratégia corporativa e a vinculação com sistemas de recompensa e reconhecimento. Então, cita Robert Kaplan, para quem a comunicação é a principal alavanca para alcançar o sucesso organizacional. Ao lado disto, estão as práticas de gestão de Recursos Humanos, com definição de competências e revisões de processos preexistentes. Empresas comprometidas com uma comunicação estratégica têm retorno para acionistas 16% superior, afirma Fanny. As companhias de alto desempenho têm maior percentual de empregados que compreendem claramente seus objetivos globais e as habilidades que precisam devolver para ser bem sucedidos, segundo dados da Watson Wyatt Worlwide em pesquisa com 913 empresas com mais de cinco mil funcionários.
O processo de comunicação deve ser gerenciado de maneira a assegurar a agregação de valor à organização. O primeiro ponto seria definir os objetivos da comunicação estratégica, para então apontar que públicos vão ser visados, que mensagens circularão em que canais e qual o nível de recebimento, compreensão e aplicação dos conceitos. A palestrante sugere alguns passos para construir a comunicação da estratégica, divididos em três fases – criação do plano, desenvolvimento de conteúdo e avaliação. Basicamente, deve ser buscada a conscientização sobre o processo e sobre o avanço de suas etapas, “vendendo” a ideia internamente. Para isso, a identificação e o entendimento dos diversos olhares dos públicos para as estratégias levam a um mapeamento de necessidades e expectativas de cada um. Dentro do chamado “público interno”, estão diferentes perspectivas como a liderança executiva, gerência de unidades de negócio, liderança de linha, equipe de prestadores de serviços internos, funcionários de operação. A diversidade do “público externo” também é significativa. Em todos os casos, a linguagem, os signos, os comparativos e os diagramas devem ser específicos, tendo ainda coordenadas as ondas de sedução, informação e feedback. A escolha dos meios de difusão e relacionamento está na dependência do patamar de interatividade possível ou desejável a cada instante.
Uma agenda estratégica da mudança, resultado do BSC, dá aos executivos as diretrizes para promover o pensamento estratégico em todos os níveis. Este tipo de instrumento insere numa tabela como a organização está e como será, com a dimensão da mudança neste caminho. Quando a necessidade da mudança fica evidente, os líderes compartilham dados e informações organizacionais e definem e discutem ameaças e problemas com maior clareza. Aos líderes cabe manejar a mudança, alterar a estrutura, comunicar visão e estratégia, manter controle de equipe com a socialização, crenças comuns, normas, valores e motivações intrínsecas, promover o aprendizado, a tomada de riscos e a criatividade e influenciar os outros a tomar decisões. “Do contrário, a organização congela, se perde”, enfatiza.
Ela diferencia líder e gestor. A este segundo são alocadas outras responsabilidades de condução cotidiana das atividades, conservando estabilidade e implementando decisões operacionais. O exercício da liderança elimina o gap entre formulação e execução da estratégia. E complementa: “um BSC de sucesso começa com o reconhecimento de que não se trata de um projeto de indicadores, mas sim um processo de mudanças”. E “como comunicação é percepção e não só dados e fatos, precisa de monitoramento”, afirma Fanny, é interessante medir nível de satisfação sobre circulação e qualidade das informações e eficácia das práticas e mecanismos de feedback, além do nível de conhecimento sobre objetivos estratégicos, valores e visão, mudanças, acontecimentos e decisões do dia-a-dia das empresas. Tudo é feito por pesquisas, sondagens com formadores de opinião, grupos de discussão e formulários. Na escala de eficácia da comunicação constam a absorção, entendimento, aceitação, ação e mobilização, numa relação entre conhecimento e nível de informação ao longo do tempo.
CASES – O especialista em planejamento estratégico da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro, Marcelo da Silva, falou no evento sobre a retomada de um processo de implementação de BSC. A mobilização das pessoas, a partir de uma forte comunicação para engajamento, foi muito bem sucedida na entidade, com ciência do andamento do trabalho e formatação de mapas. A tradução das estratégias no cotidiano da organização, contudo, não ocorreu a contento. Em análise da situação, foi detectado que houve estabelecimento de indicadores de difícil mensuração, foram deixados projetos sem monitoramento e esbarrou-se na dificuldade de implantar uma cultura de gestão estratégica na equipe. Então, ele relata que foi preciso revisar os mapas, que até então eram três contemplando os órgãos vinculados, e foi iniciada a sensibilização de funcionários com broadside, adesivação do escritório, chamadas na intranet, email marketing, descanso de tela dos computadores, apresentação padronizada dos gestores e de suas equipes. Os funcionários passaram a protagonizar algumas peças para dar proximidade, e o ícone da tecla “play” baseou a programação visual com intenção de deflagrar efetivamente a disseminação.
Na opinião de Daniele Castelo, gerente de Gestão Estratégica da Energisa - que gera e distribui energia para mais de 350 municípios em quatro estados brasileiros, atendendo a seis milhões de clientes, fatores ambientais são determinantes para estabelecer as diferenças de desempenho dos negócios, ao lado das escolhas estratégicas e da excelência na execução. Lembrando que “estratégia é buscar o melhor desempenho possível, gerando valor para vários públicos”, ela acredita que a formulação de tudo inicia pelo traçado do cenário e do estabelecimento de uma modelagem, representada num radar com círculos de tempo onde pontos de oportunidades são alocados. Os mapas são esboçados com a escolha de alternativas e a estruturação da missão, visão e valores que ajudam no entendimento das prioridades. Uma defesa de viabilidades de projetos é outro passo para alocação de verbas, com votação dos gestores dentro de um sistema multicritério. “Afinal, muitas vezes as pessoas planejam e os setores não se falam. Falta a liga do alinhamento e da disciplina”, destaca dentro do desafio de tratar com mais de cinco mil funcionários.
A necessidade de promover transparência em relação a objetivos organizacionais, mesmo numa estrutura bem verticalizada de uma empresa familiar, deve-se à importância da melhora da compreensão do funcionário sobre a contribuição de cada um no alcance das metas corporativas. A atuação tática da comunicação, neste caso, veio em três frentes: comunicar, exercitar e comprometer. “E atenção: toda comunicação, para ter credibilidade, tem que ser feita pelo líder face-a-face”, diz Daniele, com uma atuação sistemática e não pontual. Entre os formatos, estiveram um concurso de frases conceituais na área, que vieram a ilustrar uma campanha interna, e o uso de imagens com os colegas como modelos. O nível médio de escolaridade norteou a linguagem, inclusive na substituição de matérias escritas por diagramas, jogos de caça-palavra, ilustrações e splashs.
Não foi muito diferente para a gerente de Estratégia da Brasilprev, Mariane Bottaro, para quem uma “visão de satélite” é o ponto fundamental – explicada como capacidade de enxergar o todo e, ao mesmo tempo, identificar as especificidades de cada área da organização. A estratégia corporativa é desdobrada nos vários níveis de seus mais de 700 colaboradores, com compartilhamento de metas e influência evidente nos resultados. Com um processo de implantação de BSC iniciado em 2004, onde um “jogo de sete acertos” atraiu a atenção da equipe para o tema, ela conta que três anos depois foi criada a figura do “mantenedor”, um profissional responsável em cada área por gerar insumos para acompanhamento da estratégia.
RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)
Postar um comentário