Depois de mais de 30 anos atuando na Coca-Cola e na Revlon, o ex-presidente dessas duas empresas no mundo, Jack Stahl juntou todas as anotações que fazia das lições aprendidas no exercício da liderança e transformou tudo num livro, lançado no ano passado – Lessons on Leadership: 7 fundamental management skills for leaders at all levels, da Editora Kaplan. Ele falou sobre o que entende por “liderança situacional” para a revista HSM Management.
Segundo ele, a empresa do futuro exige um novo tipo de liderança para a qual os executivos ainda não estão preparados. “Os executivos atuais são incapazes de se concentrar nos detalhes necessários para a implementação de suas próprias abordagens estratégicas”, diz ele. O líder ideal é o que consegue identificar “quando é mais conveniente se concentrar nos aspectos estratégicos ou quando convém mergulhar em detalhes práticos”.
Esse é o líder situacional. Ele é capaz de atuar estrategicamente sem abrir mão dos detalhes da empresa que, no final das contas, garantirão a implementação do que foi imaginado. Ou seja, um líder capaz de olhar a floresta com a disposição de arregaçar as mangas para ensinar como plantar cada árvore.
“Para não cair no perigo do micro-management, o líder deve treinar seus colaboradores para que se concentrem nos detalhes”, argumenta o executivo. Isso libera os executivos para uma atuação estratégica e garante processos corretos que sustentarão as bases da empresa. Ele dá exemplo do que aprendeu com alguns grandes executivos que eram capazes de conciliar as duas coisas. É o caso de sua relação com Douglas Ivester, ex-CEO da Coca-Cola. Ele conta que “Doug tinha a capacidade de conciliar os dois aspectos da liderança. Conseguia pensar de forma abstrata, sentar e perguntar: qual será o aspecto mais importante desta empresa quando ela crescer? Quais serão suas estratégias essenciais? Mas se Doug não tivesse se dedicado a ficar discutindo o projeto de crescimento comigo até 2h da manhã, não teríamos conseguido montar aquela empresa. Ele era esperto o suficiente para saber que precisávamos de orientação. Isso para mim é o que faz toda a diferença”.
Stahl conta que sempre que é necessário imita seu ídolo. “Já fiquei em reuniões até alta madrugada, ajudando as pessoas a identificar as falhas no trabalho e estimulando-as a respeitar a importância dos detalhes”. Ele diz que é comum as pessoas não gostarem muito dessa interferência do chefe, mas que logo elas percebem a importância desse envolvimento. Em uma empresa, diz ele, todos devem se concentrar nos detalhes, inclusive os líderes. E ele tem razão. Os detalhes oferecem dados e informação suficientes para que os executivos aprendam a identificar oportunidades sistêmicas de negócios e de imagem da marca.
Aliás, ele também fala desse tipo de liderança na construção da marca. “Tudo começa a partir de uma estratégia de marca bem clara e consistente, que é o que você acredita que sua marca ofereça ao consumidor”, conta. E segue apontando que o passo seguinte é garantir que na empresa haja processos cotidianos que garantam que todo o dinheiro investido em marketing e comunicação “tenha coerência com a mensagem essencial da marca”. Ou seja, a comunicação com a empresa toda tem de estar alinhada, ser convincente e coerente.
Ele dá o caminho das pedras para garantir que a mensagem da marca escorra por toda a empresa, penetrando por todos os seus poros. “Para transmitir esse tipo de mensagem estratégica a uma empresa inteira é preciso estar atento aos detalhes internos da organização, inclusive aos que envolvem pessoas”, aconselha. E diz que ele costuma localizar primeiro o que chama de “torres de transmissão”, ou seja, as pessoas que exercem uma liderança natural, espontânea na empresa. Essas têm de ser conquistadas para as estratégias da marca porque serão os embaixadores dela dentro e fora da corporação.
Se há um novo tipo de líder nascendo, deve haver também uma nova comunicação praticada por eles, não acham? Vamos pensar juntos. A nova comunicação que nasce com os novos líderes, além de mais ágil, democrática e aberta às opiniões, mesmo que divergentes, deve também estar adaptada às novas formas de se comunicar dos públicos dessa empresa. A própria definição de “públicos” deve ser revista, ampliada. Se há 15 anos a definição de “públicos” se esgotava em funcionários, imprensa, consumidor e acionistas, hoje ela se amplia para governos, ONGs, comunidades, entidades internacionais e para um novo tipo de imprensa – o repórter-cidadão, o “prossumidor”.
Fonte: Blog da Yara.
Postado por Juliano Melo.
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